Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

Надо было подойти к задаче творчески. Она отправилась в кондитерский магазин FAO Schwarz, где можно купить конфеты M&M’s какого вздумается цвета, принесла на совещание огромную сумку ярких бирюзовых, розовых и лимонно-зеленых драже и просто высыпала их в стеклянную вазу. «Люди говорили: “Ух ты!”, а я отвечала: “Смотрите, вот как вы реагируете на цвет!”»

Она принесла с собой и образцы недавно выпущенных сенсационных компьютеров iMac компании Apple цвета лайма, клубники, винограда и мандарина. Впервые в истории покупатели выбирали цвет своего компьютера так же серьезно, как автомобиля. Кроме того, Уотерс постоянно выискивала фотографии из бутиков по всему миру. Она показывала поставщикам снимок образцов гольфов и говорила: «Посмотрите: у них есть три пары нейтральных цветов, умеренно желтые, а затем они добавляют для разнообразия ярко-синий». Затем она сделала макет витрины с реальными образцами одежды, чтобы поставщики могли своими глазами увидеть и сказать: «О, вот этот синий цвет классный!» И вскоре после этого в одной из линий одежды Target появилась «та самая» синяя рубашка-поло.

Вот так происходят организационные перемены.

Рассказывая о том периоде, Уотерс сожалеет, что не она – герой этой истории. Она говорит, что была одной из многих, кому удалось преобразить компанию. Однако если оценить ее вклад, примечательно то, что она достигла успеха вопреки отсутствию влияния и ресурсов. Уотерс говорит: «В то время я работала без сотрудников. Мне постоянно приходилось откуда-то отрывать людей, мой бюджет никогда не сходился. Но я продолжала получать поддержку от поставщиков, которые говорили: “Смотри, у меня тут появилось лишнее местечко. Можешь нанять дизайнера, но она должна работать только над нашими вещами”. А следующий поставщик вторил: “Эй, я тоже хочу!”»

У Уотерс не только не было власти над поставщиками – она даже не говорила с ними на одном языке. На самом деле самая большая тайна успеха Уотерс: почему несколько показов произвели такие изменения в аналитической культуре Target, в которой языком общения был язык чисел?

В книге Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» говорится об одном исследовании, проведенном при поддержке компании Deloitte Consulting. Команда проекта опросила свыше 400 человек из более чем 130 компаний в Северной Америке, Европе, Австралии и Южной Африке, пытаясь понять, как происходят изменения в крупных организациях. Подытоживая полученные данные, Коттер и Коэн пришли к выводу, что в большинстве ситуаций менеджеры в первую очередь сосредотачиваются на вопросах стратегии, структуры компании, ее корпоративной культуры и упускают самое главное.

Центральное место всегда занимает изменение поведения людей. Большой успех подразумевает обращение к чувствам. Это верно в том числе и для организаций, сфокусированных на анализе и количественных измерениях, и для людей, считающих себя «гениями MBA». При очень успешных попытках перемен человек находит способ помочь другим посмотреть на проблемы и решения так, чтобы это затрагивало не только их мысли, но и эмоции.

Другими словами, изменения происходят, потому что лидеры обращаются не только к Погонщику, но и к Слону.

Большинство из нас, оказавшись на месте Робин Уотерс, сделали бы экономическое обоснование мощи дизайна. Мы бы составили в PowerPoint презентацию с графиками, таблицами и хитро подобранными цитатами председателя правления, которого увлекало дизайнерское будущее. После показа такой презентации все присутствующие на совещании обязательно поймут, что мы имеем в виду. Может быть, даже согласятся с нами! Но изменят ли они свое поведение? Исследование Коттера и Коэна показывает, что нет.

По утверждению этих ученых, большинство людей считают, что изменения происходят в следующем порядке: «анализируй – думай – измени». Ты анализируешь ситуацию, затем все обдумываешь, а потом приступаешь к изменениям. В нормальной обстановке эта последовательность работает довольно хорошо. Если вам надо уменьшить затраты на ксерокопирование в типографии на 6 % или сократить на пять минут дорогу на работу, упомянутая триада сослужит вам хорошую службу. Коттер и Коэн замечают, что аналитические инструменты работают лучше всего, когда «параметры известны, допущения минимальны, а будущее не туманно».

Но большие перемены выглядят иначе: в большинстве случаев параметры не до конца понятны, а будущее расплывчато. Из-за неопределенности, которую несут с собой эти изменения, Слон не хочет двигаться, и его упрямство не побороть аналитическими аргументами. (Если девушка не уверена, стоит ли ей выходить замуж, ее не убедишь расхваливанием налоговых преимуществ и экономией на жилье.)

Коттер и Коэн заметили, что почти все успешные перемены происходят не по схеме «анализируй – думай – измени», а по принципу «увидь – почувствуй – измени». Вам демонстрируют доказательства, благодаря которым вы что-то чувствуете. Это может быть обеспокоенность проблемой, проблеск надежды в виде решения или отрезвляющее размышление о текущих привычках, но, как бы то ни было, это то, что задевает на эмоциональном уровне. Это обращение к Слону.

В демонстрациях для своих коллег по Target Робин Уотерс отдала должное именно философии «увидь – почувствуй – измени». Чтобы их убедить, она показала им витрины модных магазинов: Посмотрите, разве это синее поло не бросается в глаза? Посмотрите, как оно привлекает внимание, притягивает! Она принесла на совещание iMac и M&M’s, чтобы люди поохали и поахали над ними, – «Смотрите, как вы реагируете на цвет!» (И кстати, разве не здорово влиться в движение, начатое Apple и самим Стивом Джобсом?)

Уотерс тщательно продумала, что увидят ее коллеги, потому что знала, какие чувства им надо внушить: надежду, дух творчества и соревнования. И они проглотили наживку.

Давайте не будем забывать и Джона Стегнера из первой главы – человека, создавшего «Храм перчаток». Зная, что его коллег не раскачать идеей централизованных закупок, он даже не потрудился над тем, чтобы запудрить им мозги байками о числах. Вместо этого он показал им то, что пробудило в них чувства. (Мы на самом деле покупаем столько видов перчаток?!) «Увидь – почувствуй – измени».

Пытаться побороть инертность и безразличие аналитическими аргументами – все равно что бросать утопающему огнетушитель. Решение не подходит к проблеме.

Иногда, однако, бывает непросто понять, почему ваши идеи не находят поддержки – потому что их не понимают или потому что не испытывают энтузиазма? К кому обращаться: к Слону или Погонщику? Ответ не всегда очевиден даже специалистам.

Памела Омидьяр, основательница фонда HopeLab, знала, как тяжело подросткам бороться с раком. После недель жесткой химиотерапии они в ужасном состоянии: нет сил, выпадают волосы, болит горло, разрушается иммунитет. Когда, покинув больницу, они наконец возвращаются домой, перед ними брезжит лучик света: худшее, скорее всего, позади. А впереди довольно простые обязанности: сообщать о любых симптомах, например повышенной температуре, и в течение нескольких лет честно принимать лекарства – антибиотики и химиотерапевтические препараты.