Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

С переходом Массачусетса на сетевую модель департаменту пришлось существенно измениться. Он начал работать преимущественно через посредников, например реабилитационные и консультационные центры, вместо непосредственного оказания услуг детям и подросткам. Большинство штатных сотрудников хорошо справились с переходом.

Кроме бухгалтерии.

Главой расчетного отдела был авторитарный менеджер, управлявший подчиненными железной рукой. Он любил кричать на сотрудников, и коллеги за глаза называли его Аттилой {45}. Этот Аттила требовал крайне скрупулезного соблюдения правил. Если в поданном отчете по расходам упускали какую-нибудь мелочь – дату, промежуточный итог и так далее, – бухгалтеры отфутболивали его обратно, вместо того чтобы самостоятельно вписать недостающие пустяковые данные. Из-за этих придирок и скверного характера Аттилу порядком недолюбливали во всех отделах, признается Сим Ситкин, тогдашний директор по планированию и исследованиям департамента. Под руководством Аттилы бухгалтерская группа считала себя скорее сторожевой собакой, чем поставщиком внутренних услуг.

Переход на сетевую модель затронул и расчетный отдел. Теперь запросы о возмещении подавали не сотрудники, а внешние компании. Однако последовательный Аттила и новых посредников держал в ежовых рукавицах. Если ему подавали неидеальный отчет, он его отклонял. Это создавало большие проблемы. Как вспоминает Ситкин, у неправительственных организаций не было места для маневра. Они считали каждую копейку, поэтому задержки с оплатой серьезно угрожали их работе.

Ситкин и Гейл Энн Хили, заместитель комиссара департамента, начали получать полные отчаяния звонки из этих организаций – иногда им нечем было платить сотрудникам, потому что Аттила не соизволил оплатить счет. Ситкин и Хили пытались как-то убедить главного бухгалтера дать несчастным хоть какое-то послабление. Но, как мы уже видели на предыдущих примерах, для реальных изменений одних знаний мало. Аттила оставался Аттилой.

В конце концов Ситкин и Хили решились на последнее средство – пригласили самодура-бухгалтера составить им компанию в одной из поездок. Втроем они должны были посетить несколько ключевых для департамента поставщиков социальных услуг. Эти организации зачастую ютились в старых, ветхих домах в неблагополучных районах. Среди всего этого хаоса и нищеты люди искренне пытались сотворить маленькое чудо. «Типичный сотрудник такой организации, – говорит Ситкин, – являл собой сочетание участкового и соцработника. Иногда поражаешься, как старательно человек, который сам когда-то мог быть в положении этих детей, пытается что-то для них сделать. Бедняги тяжело трудились и явно много на этом не зарабатывали».

Во время этих посещений Аттила своими глазами увидел, какие трудности вынуждены преодолевать его «контр-агенты». В отличие от него, у них не было отдельных кабинетов. За тонкими стенами беспрерывно шумели жильцы; слышалась ругань, топот ног; в окна тянуло запахами жареной рыбы… Соцработники крутились как белки в колесе, пытаясь помочь всем оказавшимся в их поле зрения детям: одних отправляли к врачу, других – за материальной помощью…

Аттила своими глазами увидел будни этих благотворительных организаций. Их благополучие держалось на кончике соломинки, и за эту соломинку они цеплялись до последнего. Любая задержка с оплатой счета означала задержку мизерной зарплаты, урезание и без того скудного детского рациона, перенос визита к врачу, в котором нуждался ребенок… Впервые Аттила ощутил, какой непоправимый вред делу наносят его придирки. В свой кабинет он вернулся другим человеком.

Конечно, он по-прежнему оставался Аттилой. Он был властным и кричал, как всегда, – но уже по другим поводам. «Раньше он орал: “Почему вы мне подсовываете эту форму?! Разве не видите, что здесь не хватает того-то и того-то?!” – рассказывает Ситкин. – После поездки он, что называется, поменял концепцию: “Разве вы не понимаете, что будет, если мы вовремя не подпишем этот чек?! Людям, между прочим, надо зарплату платить!”»

Преображение Атиллы – яркий пример победы над позитивными иллюзиями. Если бы его попросили оценить свою результативность как бухгалтера перед выездом «на объекты», он, несомненно, поместил бы себя в верхние 10 %. В его голове бухучет заключался во внимании к деталям, поддержании жестких стандартов и сопротивлении внешнему давлению.

С точки зрения этих показателей у него было бы право высоко себя оценивать. Но наша вера в то, что как руководители, водители, супруги и командные игроки мы – выше среднего уровня, основана на трактовке всех этих понятий так, как нам удобно. (Я здорово играю в команде: я постоянно даю коллегам полезные советы, чтобы они развивались!) Почву для иллюзий питает неоднозначность таких терминов, как «лидер» или «командный игрок», – вот почему нам намного труднее вообразить себя отличным прыгуном с шестом.

Понятие «хороший бухгалтер» растворилось в воздухе, когда Аттила лицом к лицу встретился с работниками соцзащиты. Чувство сострадания заставило его пересмотреть свои позитивные иллюзии. «Я думал, хороший бухгалтер должен быть твердым, а теперь убедился, что его главное назначение – обслуживать людей». Осознав неадекватность своего старого подхода, он стал ярым поборником нового: «А ну-ка обработайте эти чеки побыстрее – люди ждут!»

Аттила-бухгалтер был тяжелым случаем, но Хили и Ситкин сумели пробить его броню и заставить испытать человеческие чувства. Почувствовав, он изменился. Эта история дарит всем нам надежду на то, что можно достучаться и до других «аттил» в нашей жизни (Аттилы-папы, Аттилы-начальника или Аттилы-подростка).

Слона мотивируют эмоции. В борьбе за изменения нам надо воззвать к правильному чувству. Но какому ? Ярости, надежде, тревоге, энтузиазму, страху, радости, удивлению?

HopeLab создал для больных раком детей компьютерную игру, которая дарила им ощущение власти и силы. «Храм перчаток» Джона Стегнера шокировал директоров и заставил по-новому взглянуть на малозначащую, на их взгляд, проблему. Лаборатория юзабилити Microsoft внушила разработчикам чувство сострадания к клиентам.

Мы часто слышим, что люди хорошо меняются, когда их «приперло», – следовательно, необходимо вызвать у них чувство страха, беспокойства или обреченности. Два профессора Гарвардской школы бизнеса, занимающиеся корпоративными изменениями, говорят, что перемен добиться сложно, потому что люди неохотно меняют привычки, которые в прошлом себя оправдали. «При отсутствии серьезной угрозы {46}сотрудники будут продолжать делать то же, что и всегда». Как следствие, авторы подчеркивают важность кризисов: «Лидеры, совершающие переворот, должны убедить людей в том, что компания действительно на смертном одре, или хотя бы в том, что для выживания и процветания ей нужны радикальные изменения». Другими словами, при необходимости нам нужно создать кризис, чтобы убедить людей в том, что движение – единственный способ избежать катастрофы.