Уоррен Бергер - Красивый вопрос

«Мне кажется, что многие традиционные компании этого не хотят, – говорит Ямасито. – Существует множество корпоративных культур, где спрашивание находится под запретом». Почему? Потому, отмечает Дев Патнаик, что, по мнению многих, если внутри компании задается слишком много вопросов, «это отвлекает. Природа не терпит вакуума, а компании не выносят неопределенности. Они хотят иметь дело с ответами. И даже если они приходят к осознанию того, что им требуется культура спрашивания, то часто не хотят прикладывать усилия, необходимые для ее создания».

Поощрение желания задавать больше вопросов создает ряд сложностей, поскольку это может поставить под угрозу политику компании. Действующие методы и практики могут внезапно предстать в новом свете: «Почему мы делаем это таким способом?» Не каждому хочется постоянно заниматься защитой проверенных методов. Некоторые лидеры и руководители среднего звена терпеть не могут разъяснять то, что им кажется очевидным.

Помимо прочего, изобилие вопросов может создавать предполагаемую угрозу авторитетам. Высококвалифицированным специалистам не нравится, когда их экспертное мнение ставится под вопрос дилетантами. Менеджеры, которым нужно обеспечивать стабильность работы компании, не считают себя обязанными отвечать на вопросы подчиненных. Спрашивание может восприниматься как препятствие прогрессу, особенно теми, кто считает, что компании больше нужны «ответы, а не лишние вопросы».

Несмотря на эти опасения, культура спрашивания крайне необходима любой компании, которой приходится заниматься инновациями или адаптироваться к меняющимся условиям рынка, новым конкурентам и другим подрывным силам, поскольку она помогает обеспечивать свободное развитие креативности и свежего адаптивного мышления во всей организации. Иметь лидера, который играет роль «главного по вопросам», – это хорошо, но недостаточно. Нынешним компаниям часто приходится решать сложные проблемы, требующие сотрудничества специалистов разного профиля. Творческие мысли должны исходить из всех частей компании (и из-за ее пределов тоже). Если бизнес-культура поощряет любознательность, то спрашивание, обучение и обмен информацией становятся заразительными и люди свободно занимаются разработкой новых идей, не обращая внимания на границы и специализации.

Если культура спрашивания считается уместной, желательной и, может быть, даже крайне важной для компании, то процесс ее создания и взращивания должен начинаться сверху и руководство компании должно ясно демонстрировать готовность задавать и выслушивать вопросы на любые темы – от миссии до стратегии и политики. «Если я как бизнес-лидер хочу сформировать культуру спрашивания, то сначала мне нужно самому задать множество провокационных, подрывных вопросов, – говорит преподаватель INSEAD Хэл Грегерсен. – Я сам должен следовать тому, что проповедую».

Руководители компании обязаны охотно отвечать на трудные вопросы и сами их задавать. В идеале эти вопросы должны поступать от сотрудников всех уровней и подразделений. Google создал широко открытый форум «Слава богу, уже пятница!», на котором по пятницам все сотрудники могут обращаться с вопросами к Ларри Пейджу и Сергею Брину. Вопросы сразу же оцениваются другими участниками форума, и на те, что получают самый высокий рейтинг (а такими часто оказываются самые трудные, самые спорные), руководители отвечают прямо на месте.

Чарльз Уоррен, бывший UX-дизайнер Google, рассказал мне: «Трудно передать, как круто сидеть на этом форуме и знать, что каждый человек в компании может задать любой вопрос и что никаких запретных тем не существует». Кроме того, на этом форуме люди из всех подразделений компании могут задавать вопросы руководителям проектных групп (он сам был одним из лидеров проекта Google+). Кстати, культура спрашивания в Google не всегда отличается вежливостью. «Спрашивающие могут переходить на личности и вести себя вызывающе, – отметил Уоррен. – Если ты разрабатываешь продукт, который кому-то не нравится, то тебе приходится отвечать на вопросы типа “Почему ты пытаешься погубить компанию?”».

Но главный смысл этой практики Google заключается в том, что любые действия компании могут ставиться под вопрос каждым ее сотрудником и что их вопросы не останутся неуслышанными. Сотрудники высоко оценят ваше разрешение задавать какие угодно вопросы – но если этим вопросам суждено пылиться в ящике, который никто никогда не откроет, то результаты окажутся прямо противоположными. Современной версией старых «ящиков для вопросов и предложений» стали используемые многими компаниями внутренние социальные сети – и они часто ломятся от вопросов, говорит Джим Хакетт, генеральный директор Steelcase, где сотрудникам разрешено спрашивать о чем угодно. Система подает сигнал Хакетту или другим руководителям, когда какой-то вопрос адресуется лично им.

После того как компания признает необходимость показать свою готовность отвечать на вопросы, ей следует позаботиться о таком исключительно важном аспекте, как стимулирование: «Как мы будем вознаграждать спрашивающих?»

По мнению создателя метода экономичного стартапа Эрика Риса, когда компания пытается сформировать культуру спрашивания, «ей нужно заниматься не составлением слоганов или развешиванием плакатов на стенах, а созданием системы стимулов, побуждающих людей к такому поведению. Поэтому, если вам не нравится уровень спрашивания в вашей организации и вы входите в состав высшего руководства, посмотрите в зеркало». Рис отмечает, что в большинстве компаний «ресурсы стекаются к тому, кто предлагает самый убедительный, самый лучший план, или к тому, в чьем послужном списке нет неудач». Вместо этого компании должны направлять больше всего бюджетных ресурсов тем, кто работает над вопросами, оставшимися без ответа, проводит многообещающие эксперименты и идет на обоснованные риски. Большинство бизнесменов могут счесть такой подход радикальным, но за провалившиеся эксперименты (которые часто прокладывают путь последующим инновациям) следует вознаграждать так же, как и за успешные, особенно если они приводят к получению ценных знаний.

Еще один крайне важный момент для лидеров компаний заключается в том, чтобы вовремя обнаруживать способы наказания за спрашивание – хотя эти наказания могут не быть очевидными или намеренными. Выявить их можно с помощью вопроса: «Если сотрудник нашей компании задает вопросы, чем это для него чревато?»

Автор книг о бизнесе Дейл Дотен описывает типичную ситуацию, когда человеку, который задает вопросы о проблеме на его рабочем месте (например, о том, что компания делает что-то не так хорошо, как могла бы), в ответ говорят: «Ты нашел проблему, значит, тебе ее и решать. Разумеется, это не освобождает тебя от выполнения твоих основных обязанностей». Как отмечает Дотен, это верный способ отбить у людей желание отыскивать проблемы и задавать вопросы, потому что никому не хочется взваливать на себя дополнительную работу.