Уоррен Бергер - Красивый вопрос

Дотен считает, что человека, обнаружившего проблему, необходимо спросить, насколько активно и в каком качестве он желает участвовать в ее решении. Нужно заверить его в том, что ему не придется заниматься этим в одиночку, и предоставить ему максимум возможного времени и поддержки. Даже если он не сумеет ответить на вопрос, его необходимо поощрить за то, что он его задал.

Как правило, для того чтобы задавать и решать трудные вопросы, людям требуется время. У того, кто всегда торопится, нет возможности сделать шаг назад. Именно этим объясняется высокая окупаемость созданного Google знаменитого правила 20 процентов, согласно которому сотрудники могли посвящать пятую часть своего времени сторонним проектам, то есть работать над своими собственными вопросами. Некоторые из самых важных инноваций Google, включая Gmail и Google News, были предложены людьми, которые использовали эти самые 20 процентов времени на решение вопросов «Что, если?..», не связанных с их основной деятельностью. (Согласно недавним сообщениям, рост Google привел к значительному увеличению основной нагрузки сотрудников, и теперь им становится все труднее использовать это право уделять 20 процентов времени сторонним проектам.) Аналогичные программы внедрили у себя другие известные компании, например в LinkedIn ежемесячно проводится хакдей, чтобы, по словам главы компании Джеффа Вайнера, предоставить сотрудникам «возможность хорошо провести день и заниматься вещами, которыми они реально увлечены».

В компании W.L. Gore & Associates сотрудники могут тратить 10 процентов рабочего времени на сторонние проекты, и это уже привело к ряду крупных прорывов. Компания, получившая известность благодаря популярному водонепроницаемому материалу Gore-Tex, выпускает широкий ассортимент товаров, включая гитарные струны Elixir. Их создателем стал инженер Дэйв Майерс, который занимался в компании разработкой сердечно-сосудистых имплантатов. Майерс решил посвятить выделенное для собственных проектов время ответу на вопрос: «Почему бы мне не защитить от грязи тросики на своем горном велосипеде?» Вскоре он создал велосипедные тросики с полимерным покрытием, которые стали новым успешным продуктом компании.

Воодушевленный успехом, Майерс продолжил соединительные изыскания и задался вопросом: «Что, если я покрою пластиком гитарные струны?» В конечном итоге (после нескольких лет борьбы с техническими трудностями на стадии «Как?») был создан великолепный продукт, по сроку службы и прочности в несколько раз превосходящий обычные струны. Но этого никогда не случилось бы, если бы у Майерса не было времени и возможности отвлечься от своей повседневной работы.

Практика спрашивания глубоко укоренилась в культуре Gore. «Мы считаем ее абсолютно необходимой для роста и расширения, – отмечает вице-президент компании Дебра Франс. – Благодаря культуре спрашивания мы всегда располагаем большим количеством возможностей».

Gore считается одной из самых известных инновационных компаний, но, кроме того, она знаменита своей необычной корпоративной структурой: в ней одна из самых плоских иерархических структур среди всех существующих крупных компаний. Ее основатель Билл Гор понимал, что корпоративная бюрократия и иерархия не способствуют спрашиванию и любому открытому общению вообще. Однажды он заметил, что в большинстве компаний свободно поговорить могут лишь участники карпула [7]во время совместных поездок на работу. Поэтому созданная им компания стала, в сущности, попыткой ответить на вопрос: «Как можно сделать компанию похожей на карпул?»

В созданной Гором компании не было должностей: десять тысяч сотрудников и ни одного менеджера. Получая работу в Gore, люди часто спрашивают: «Кто мой начальник?» В конце концов они понимают, что там нет начальников. Корпоративная структура построена вокруг того, что Гор называет решеткой, – сложной сетевой системы, которая соединяет каждого сотрудника компании со всеми остальными. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он прежде всего знакомится со спонсором (или наставником), «который одалживает новому человеку свой авторитет и свою решетку, пока этот человек не построит собственную решетку», – объясняет Дебра Франс.

Одним из самых важных результатов этой сетевой, неиерархической структуры является то, что все сотрудники с первого рабочего дня командуют сами собой. Поскольку никто не говорит вам, что делать, вы должны использовать свою собственную силу спрашивания (и помощь спонсора), чтобы выяснить это самостоятельно.

Поток общения течет по сети Gore совершенно свободно. Любыми вопросами и идеями можно делиться с кем угодно. «Это очень личное дело, – говорит Франс. – Если нужно сообщить кому-то свое мнение, вы делаете это напрямую».

Gore настолько сильно верит в ценность спрашивания, что каждого сотрудника компании специально обучают тому, как задавать вопросы, которые можно применять для проверки новых идей и оценки перспективности потенциальных возможностей и инноваций ( «Реальна ли эта возможность?», «Существует ли потребитель, которому она необходима?» ), а также для повышения продуктивности взаимодействия с другими сотрудниками. Особое внимание уделяется эффективному использованию вопросов спонсорами, которые обязаны обучать новых сотрудников и быть их наставниками.

Корпоративная структура Gore необычна – лишь немногие компании способны избавиться от менеджеров и вертикали управления. Но даже более традиционная корпоративная структура может способствовать созданию атмосферы, благоприятной для спрашивания, и культуры, в которой, по словам Дева Патнаика, «любознательность считается одной из фундаментальных ценностей».

Поскольку любознательность и обучение идут рука об руку, некоторые компании работают над важным вопросом: «Как нам превратить рабочее место в место обучения?»

Похоже, что и здесь Google оказалась впереди всех. Компания учредила Google University как платформу для приглашения лекторов, а затем создала Googler to Googler – программу, в рамках которой гуглеры (сотрудники Google) проводят на дому курсы обучения других гуглеров. Неудивительно, что эти курсы в первую очередь посвящены техническим навыкам и науке ведения бизнеса, но, помимо данных дисциплин, программа включает курсы ораторского мастерства и воспитания детей. Бывший инженер Google Чед-Менг Тан даже преподает курс медитации (помогающей людям делать шаг назад и задавать вопросы).

Для создания культуры обучения компании часто используют метафорические названия. В частности, Google называет себя «компанией-университетом». В медиалаборатории Массачусетского технологического института одновременно используются метафоры «лаборатория» и «детский сад». Некоторые компании пытаются создавать «салоны» или «студии», а некоторые позиционируют свои системы обучения как «деревни идей» или «города идей».