Стивен Пирс - Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером

В детстве мы привыкаем к счастливым финалам. Книги и фильмы убеждают, что, с какими бы трудностями мы ни сталкивались, в конце концов, все будет хорошо. Некоторые подобные ожидания переходят с нами во взрослую жизнь. Если мы оказываемся в яме, то часто убеждаем себя, что несколько часов в этой компании приведут нас к лазейке, а она – к туннелю, который магическим образом доставит нас на пустынный остров, к салату с омарами и коктейлем «Пинаколада»…

Предвзятость является прочно устоявшимся психологическим явлением: мы видим то, что хотим увидеть, игнорируя все остальное. Обратить внимание на плохие новости, столкнуться с неприятной правдой и ее последствиями – значит, навлечь на себя гнев, испортить вечеринку.

Однако иногда необходимо проткнуть этот пузырь. Пряча голову в песок, можно в итоге сделать плохую ситуацию еще хуже. Итак, насколько остро вы ощущаете поворотный момент – мгновенье, когда задержка непопулярного решения или препятствование ему, скорее всего, приведет к катастрофе? В такие моменты вы склонны взять на себя эту неприятную работу или увильнуть от нее?

Отказ от людей, проектов и воздушных замков не принесет популярности, но со временем, вероятно, обеспечит уважение окружающих. Для этого требуются мужество, дальновидность и прагматичность – черты по-настоящему влиятельного человека.

Подозрение – не факт, но примечательно, сколько решений принимается на основе подозрений и сколько не принимается, несмотря на фактические доказательства. Например, хорошо известно, что в фармацевтической индустрии выделяются средства на все более дорогостоящие клинические исследования продуктов, об изъянах которых было известно с самого начала (в качестве примера вспомним опыт компании AstraZeneca с препаратом фостаматиниб). По-видимому, соблазн открыть сенсационное лекарство мешает видеть факты.

Возможно, вы помните поездку на машине в какую-нибудь глушь, которая в итоге превратилась в дорогу в ад. Каждый изгиб и поворот дороги говорили, что вы ни в коей мере не приближаетесь к месту назначения. Вы остановились и проследили ход своего движения или продолжили путь – несмотря ни на что, веря, что надежда одержит верх над опытом?

Отдельная деталь в плохих новостях или удручающих фактах может значить немного, но совокупность тенденций и шаблонов – совсем другое дело. Ищите такие шаблоны, используйте их, чтобы поставить под вопрос основные предположения относительно проектов. Возможно, это не будет пользоваться популярностью, и вы рискуете быть обвиненным в разрушающих нравственных принципах. Однако влиятельные люди знают цену незначительных ошибок, которые превращаются в катастрофы – и спокойно переживут краткосрочную непопулярность, чтобы избежать долговременного вреда репутации.

Часто нам кажется невозможным уволить человека. Мы будем давать сотрудникам с хронически низкой результативностью второй или третий шанс, предоставлять коррективные тренинги, выходные за свой счет – все, что угодно, лишь бы не сталкиваться с неизбежным выводом, что результаты его деятельности опустились ниже приемлемого уровня и вряд ли вскоре улучшатся.

Я не защищаю подход «один удар – и ты вне игры». Конечно, вы дадите коллегам шанс справиться со своими проблемами. Но что если отдельные случаи низкой эффективности становятся тенденцией? И на каком этапе эта тенденция становится необратимой? Если допустить, что вы способны определить этот момент, вашим выбором будет отрицать, медлить или действовать?

Важно увольнять людей, если вы действительно собираетесь обрести влияние, потому что это демонстрирует мужество – если вы не делегируете это задание отделу по работе с персоналом (что демонстрирует слабость) – и создает прецедент.

«Лучшее, что я когда-либо делал – уволил человека, который хронически недорабатывал, – вспоминает Том, старший менеджер производственного предприятия. – Во-первых, это выделило меня среди предшественников, которые просто пускали ситуацию на самотек, потому что не хотели конфликта. А во-вторых, создало своего рода оценку стандартов, которых я ожидаю. Многие менеджеры поддерживают высокие стандарты, но не осуществляют их. Вы должны быть готовы избавляться от балласта».

Все это подразумевает, что в наличии имеются многочисленные свидетельства того, как развивается проект или развивается команда, но зачастую дело не в этом. Либо в дело вступает ваша предвзятость – и вы проигнорируете доказательства, противоречащие желаемому результату, либо окружающие люди считают, что не могут сообщать вам дурные новости. Второй вариант является симптомом закрытой оборонительной культуры, в которой доказал, что от любого посланника, приносящего дурные новости, со временем избавляются. Неизбежно и то, что чем выше ваше положение в организации, тем дальше вы от золотой россыпи оперативной реакции.

Важно показать, что хотя вы способны уволить нерадивого работника, сообщение дурных новостей не будет основанием для увольнения. Приветствуйте их, ищите, и взвешивайте хорошее и плохое. Это применимо как к оценке боевого духа команды, так и к управлению проектами. Удостоверьтесь, что вы не изолированы от дурных новостей, общаясь с разными людьми – как в офисе, так и за его пределами.

Бездеятельность часто оправдывают сравнением с нефтяным танкером: непрактично останавливать или разворачивать. Лучше оставить его в покое, пока не доберется до назначения.

Истина в том, что нефтяные танкеры можно остановить и повернуть – так же, как ваш проект, команду или карьеру. Мир высокотехничных стартапов знаком с выражением «пивот» – точка разворота. Это – крайне важная стадия любого зарождающегося бизнеса, когда на ранней стадии он или меняет курс, или сворачивается. Без пивота на ранней стадии Starbucks никогда бы не стал продавать кофейные зерна розничным торговцам, а YouTube по-прежнему остался бы сайтом онлайн знакомств. Первичные бизнес-модели не сработали, так что основатели отказались от них и попробовали нечто новое. Умение быть восприимчивым к такой обратной реакции – и достаточно гибким, чтобы действовать, даже если цена велика – вот мощный тип мышления.

И в жизни, и в бизнесе порой приходится быть жестоким, чтобы быть… добрым.

• Вы обращаете достаточно внимания на обратную реакцию на раннем этапе?

• Спокойно взвешиваете хорошие и плохие новости?

• Когда вы в последний раз принимали решение «убить» проект – и как вы защищали свое решение перед теми, кто был этим разочарован, лишился иллюзий и работы?