Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента
- Название:Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:неизвестен
- ISBN:нет данных
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента краткое содержание
В книге раскрываются методы оптимизации производственных отношений и способы решения психологических проблем в компании. В том числе автор дает практические рекомендации по проведению собеседования с кандидатом на новую должность, по адаптации и мотивации персонала, разрешению внутриорганизационных конфликтов и профилактике эмоционального насилия на рабочем месте, включая моббинг и буллинг, а также предлагает психологически наиболее безопасную тактику при вынесении выговоров и увольнении сотрудников.
Книга предназначена для руководителей и персонала, специалистов по кадрам и соискателей, студентов и преподавателей, практических психологов и всех, кому интересны психологические особенности управленческой деятельности.
Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Рекомендуется заменить личную власть обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала или подменить ее корпоративной культурой.
Горизонтальные конфликты
Типичные горизонтальные конфликты («равный против равного») – это, как правило, столкновения между взаимозависимыми участниками (например, между такими функционально связанными отделами, как сбыт и производство).
В системе «равный – равный» к конфликтным взаимодействиям приводят следующие проблемы.
Распределение задач и ответственности. Пререкания подразделений могут быть вызваны склонностью избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил, либо стремлением переложить ответственность на других.
Разные цели и интересы отделов с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки).
Зависимость от общих служб и ресурсов порождает тенденцию создавать дубликаты, то есть свои собственные службы, например иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
Различия в престижности работы. Так, внутри фирмы одни отделы более одобряются, чем другие. Например, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж, которые, по мнению руководства, «зарабатывают деньги для всех».
Для уменьшения потенциальных горизонтальных конфликтов рекомендуется следующее:
● оптимизация деловых отношений между подразделениями (явно разграничить отделы и провести «демаркационную линию» между их функциями; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; установить равновесие отделов относительно статуса или компетентности путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого звена»; объединить отделы во главе с одним управляющим);
● улучшение координации задач (разделить задачи между отделами; улучшить процедуры координации между ними; дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность);
● структурирование общения и переговоров (добиться формулирования своих условий для сотрудничества; обучить технике ведения конструктивных переговоров; подключить посредников для ведения переговорного процесса);
● оптимизация межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами).
Конфликты по уровням стимулируют руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной культурой и персоналом. Все это не что иное, как развитие организации.
Управление конфликтами
На ранних этапах изучения конфликтов использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешить. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.
Однако в последнее время произошло изменение отношений специалистов к рассматриваемому нами феномену. Во-первых, под конфликтом стали понимать не только «столкновение», «противоречие», но и «процесс развития взаимодействия людей по поводу различий». Во-вторых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. В-третьих, были выявлены и позитивные функции конфликта.
В соответствии с этими представлениями, ударение было перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Последнее становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, при котором был бы возможен переход от конфронтационной фазы конфликтного проведения через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил известный исследователь конфликтного взаимодействия К. Томас. В соответствии с такими характеристиками, как степень напористости при защите своих интересов и степень склонности к кооперации, данный автор выделяет пять основных способов управления конфликтами: соревнование (соперничество), уступка (приспособление), компромисс, избегание, сотрудничество.
Здесь нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы.
Однако выявлены следующие возможности способов:
● при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;
● при соревновании, уступке или компромиссе либо один из участников выигрывает, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, если идут на компромиссные уступки;
● лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.
Рассмотрим подробнее особенности каждого из способов управления конфликтами.
Сотрудничество.Стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны. Такой подход требует длительного времени. Его рекомендуется использовать, если:
● решение проблем очень важно для обеих сторон;
● у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
● стороны осведомлены в проблеме, они способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
● стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы.
Компромисс.Находится нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счет некоторых уступок (каждый в чем-то уступает). Такой подход наиболее эффективен, если:
● обе стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы;
● необходимо получить быстрое или временное решение;
● удовлетворение желания имеет для человека не очень большое значение, он может изменить поставленную вначале цель;
● компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять.
Избегание.Это уход от конфликтной ситуации, который используется, если:
● напряженность слишком велика и надо ослабить накал;
● когда вы общаетесь со сложным собеседником;
● исход для вас не очень важен, и вам не хочется тратить силы;
● вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;
● вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой;
● вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: