Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

Действуйте согласно плану. Обязательно выполните все пункты из своего списка дел, даже если считаете их не очень результативными. Не стесняйтесь привлечь к достижению своей цели других людей, воспользоваться их помощью.

Если что-то не получилось сразу и с первой попытки – сделайте еще несколько. Даже Генри Форд разорялся несколько раз, прежде чем стать автомобильным магнатом.

Имейте силу воли взять на себя ответственность – как за победу, так и за поражение. Поражение может произойти по двум причинам: или вы двигались в неправильном направлении, или вы не прошли путь до конца и слишком рано повернули назад. Следует еще раз продумать все действия (как совершенные, так и не совершенные): что произошло в итоге, что могло бы произойти, если бы вы действовали по-другому?

Воспринимайте кризис как паузу, во время которой вы сможете многое переосмыслить, стать более рассудительным и мудрым человеком, пойти по другому пути, понять себя и окружающих. Возможно, вы найдете, наконец, время заняться делами, которые постоянно откладывали. А через некоторое время с удивлением можете обнаружить, что именно эти занятия приносят вам реальный доход.

Конечно, давать советы легко, а следовать им гораздо труднее. Одна из участниц интернет-форума справедливо заметила, что «знание каких-то истин не делает ни счастливым, ни спокойным, пока не перейдет в опыт и/или понимание». Поймите: в первую очередь себя. Поймите ваших близких: тех, кто переживает за вас и, как может, стремится поддержать. И действуйте. Удачи вам. Пусть ваши кризисы раскроют ваши потенциальные возможности и сделают вашу жизнь и вашу личность богаче во всех отношениях.

«Американские горки» возможностей, или Инновации в организации

И в природе, и в обществе выживают те биологические и социальные организмы, которые адекватно приспосабливаются к внешним изменениям, то есть изменяются сами. Характерными признаками преуспевающих компаний является изобретательность, предприимчивость, открытость новшествам.

Необходимость перемен особенно остро ощущают руководители, которым приходится управлять людьми в изменяющихся обстоятельствах, например, в период экономических кризисов. Пессимисты не подозревают, что слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один из них означает «угроза», «проблема», «опасность», а другой – «благоприятная возможность». Специалисты в области антикризисного управления А. Т. Зуб и Е. М. Панина считают, что кризис может быть движущей силой для изменений в различных областях деятельности организации, которые укрепят ее [31]. Именно кризис чаще всего подталкивает руководство к организационным нововведениям.

Возможны следующие направления изменений:

● в целях и задачах деятельности;

● в применяемых технологиях;

● в организационных структурах и управленческих процессах;

● в организационной культуре;

● в людях: в их компетентности, отношениях, мотивации, поведении;

● в эффективности работы организации;

● в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

Чтобы не потерять контроля над переменами, нужно точно оценивать и использовать людские ресурсы. Изменяющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делу.

Люди в зеркале перемен

По отношению к инновациям люди подразделяются на следующие типы. Новаторы ищут новые возможности, разрабатывают новинки, вносят инициативные предложения. Энтузиасты принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности и полезности. Новинка для них ценна сама по себе как продукт творческой мысли. Они могут быть пропагандистами идей. Рационалисты принимают новаторские предложения только после тщательного анализа их полезности, социального и экономического эффекта внедрения; они наиболее эффективны в условиях рыночной экономики. Нейтралы осторожно относятся к нововведениям, неинициативны. Они могут действовать так или иначе в зависимости от того, что им приказали или как на них повлияли. Скептики не склонны верить на слово ни одному предложению, полезность которого очевидна для всех. Сотрудники этого типа могут быть хорошими контролерами проектов. Консерваторы не склонны соглашаться на инновацию, даже если все предусмотрено и обосновано, а ретрограды автоматически отрицают все новое и активно защищают старое. Среди двух последних типов можно обнаружить немало сотрудников старшего поколения. «По своей природе человек, чем старше он становится, тем больше противится переменам, особенно переменам к лучшему», – заметил Дж. Стейнбек [95]. То, что сотрудники сопротивляются нововведениям, неудивительно. Инновации принято рассматривать как некое безусловное благо для людей, однако это не всегда так.

Причин сопротивления нововведениям несколько:

● боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь (например, условия труда, доходы, объем личной власти);

● отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные;

● недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами;

● недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий;

● страх перед неизвестностью – обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

● нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий;

● страх перед неспособностью выполнить что-либо и боязнь неудач – многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям;

● нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться;

● отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения.

В условиях постсоветского пространства к причинам сопротивления нововведениям, по мнению А. И. Пригожина, можно отнести дешевую рабочую силу (к примеру выгоднее держать человека, чем покупать технику), неразвитость у работников мотивации достижения, что связано с боязнью риска, низким уровнем притязаний, а также неверие в отечественную технику («проще купить за границей») [82].