Виктор Шейнов - Управление конфликтами

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, ко все разрастающимся конфликтам и, как следствие, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к вертикальным конфликтам и кадровым потерям.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

• неправильные действия руководителя;

• неправильные действия подчиненных;

• неправильные действия и руководителя, и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Но руководитель – именно тот человек, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому здесь мы остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того больше и спрашивается.

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три группы:

1) нарушение деловой этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Сюда относятся:

а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

б) невыполнение обещаний;

в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

г) зажим критики;

д) ущемление прав подчиненных;

е) злоупотребление властью (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

ж) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;

з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

и) критика, унижающая достоинство подчиненного;

к) сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны:

• не ценить время сотрудника, например заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;

• разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг;

• не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство утаивает информацию об этом, оттягивая неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы «не травмировать раньше времени». Однако отсутствие в коллективе информации по таким жизненно важным вопросам приводит к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые обстоятельства. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

1) не следует тянуть с принятием решения;

2) необходимо информировать на общих собраниях, через многотиражку или на доске объявлений о ситуации и принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено, – тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Чтобы критика не принижала достоинство человека , необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены, в частности, в книге «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)» [286].

Речь идет о нарушениях руководителями буквы законов о труде.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как было установлено на одном из проводимых автором семинаров председателей судов, в большинстве случаев судьи убеждались в том, что работник давно уже «достоин» быть уволенным и администрацию можно понять. Однако несоблюдение руководителями формальностей вынуждало суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, нарушителя дисциплины, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе!

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи и руководителю лучше изучить трудовое законодательство или проконсультироваться у юристов, нежели попадать в неприятное положение.

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из встречающихся наиболее часто.

• Ошибки в применении поощрений и наказаний .

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ведь потребность в положительных эмоциях – одна из важнейших потребностей человека.

• Недостатки в распределении работ между исполнителями .

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные – к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

• Установление оклада, нарушающего баланс «вклад – оклад» .

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликт неизбежен. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.