Виктор Шейнов - Управление конфликтами

Конфликт типа Б, описывается первой формулой конфликта. Конфликтная ситуация – отсутствие системы подготовки и продвижения кадров. Наличие списков резерва на выдвижение не облегчает ситуацию, так как списки эти составляются довольно формально, они быстро устаревают, но самое главное – не ведется подготовка претендентов на повышение: обучение, стажировка, временное исполнение обязанностей, ротация по горизонтали. Отсутствуют также четкие требования к соискателю соответствующей должности.

Поэтому назначение в основном определяется личными пристрастиями вышестоящего руководства, отсюда и возникновение интриг и слухов. Инцидентом может быть любое слово или действие руководителя или одного из претендентов, истолкованное определенным образом.

Рабочие места начальника цеха и некоторых его подчиненных находятся на значительном удалении друг от друга. Начальник цеха не видит, чем заняты подчиненные в течение рабочего дня. Он сомневается, что они загружены работой, поскольку однажды был свидетелем свободного времяпровождения, и собирается провести сокращения некоторых из них. Их аргументы о занятости, о нехватке времени, о невозможности справиться с работой меньшим числом слушать не хочет.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации. Первая – отсутствие объективных критериев оценки труда этих работников . Если бы такие критерии были, решение было бы объективным и обоснованным. И пока не будут установлены объективные показатели, оценка работы будет представляться субъективной, оставаясь источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация заключается в недобросовестном отношении к труду некоторых работников . Есть такие, кто не считает зазорным во время работы играть в компьютерные игры, подолгу болтать по телефону на темы, не имеющие отношения к работе, заниматься другими личными делами, опаздывать на работу или уходить пораньше, устраивать чаепития – и при этом считают себя хорошими работниками: ведь они справляются с работой, не допускают срывов сроков и заданий и т. д.

Другие (обычно это люди, получившие соответствующее воспитание в семье, или те, чье отношение к работе сформировалось под влиянием строгого начальника) считают перечисленные выше «шалости» серьезными нарушениями трудовой дисциплины. По всей видимости, начальник цеха как раз и принадлежит к такой категории работников. Достаточно ему заметить подобные нарушения дисциплины, и мнение его о таких работниках будет самым неблагоприятным. В частности – об их недостаточной загрузке.

Мастер дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя тем, что эта работа требует более высокого разряда. Добавляет при этом, что ему уже 5 лет не повышают разряд.

Конфликтная ситуация – в отсутствии перспективы для рабочего . Он понял, что если не воздействовать на руководителя, то можно многие годы «просидеть» на низком разряде, руководитель о тебе не позаботится. Разрешить данную конфликтную ситуацию можно, разработав и внедрив систему повышения квалификации работников предприятия.

Инцидент здесь – стечение обстоятельств: работа может быть расценена (при желании) как требующая более высокой квалификации. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

На предприятии проходит аттестация специалистов. Накануне главный технолог провел беседы с начальниками бюро. Никаких претензий к работе технологов бюро № 3 он не высказал. Характеристики всем им подписал положительные.

Однако по результатам аттестации все технологи этого бюро оказались неаттестованными.

Узнав об этом, начальник третьего бюро немедленно направился в комиссию по аттестации к главному технологу.

Начальник бюро (взволнованно): «Комиссия неправильно оценила работу моих сотрудников. Ведь предварительно в разговоре со мной вы не имели замечаний к ним по работе».

Главный технолог (вежливо): «Но ведь они не ответили на вопросы членов комиссии».

Начальник бюро: «Разве вы не знаете, как они работали и что аттестация – это формальность? Вы должны были отстоять их, если что не так».

Главный технолог (раздраженно): «Все решала комиссия. Члены комиссии это подтвердят. Успокойтесь. Пусть ваши технологи лучше подготовятся и пройдут аттестацию повторно».

Начальник бюро (возбужденно): «Вы меня не убедили. Люди работали хорошо, а теперь они деморализованы и…»

Главный технолог (перебивает): «Вы неправильно понимаете свои функции. Вам нужно не бегать просить за них, а следить за их техническим уровнем. Кстати, и сами подготовьтесь к аттестации».

Конфликтная ситуация состоит в несоответствии между истинным предназначением аттестации и тем, во что она нередко превращается.

По мнению многих производственников, при кадровых перемещениях руководство ориентируется не на результаты аттестации, а на свое мнение: кто из работников чего стоит, на что способен. Поэтому и результаты аттестации, как правило, предсказуемы и известны еще до начала работы комиссии: кого нужно – аттестуют, кого не нужно – нет. Знают это и члены комиссии, и аттестуемые. Поэтому нередко комиссия только делает вид, что экзаменует объективно. А аттестуемые и относятся к подготовке соответственно. Как и случилось в разбираемой ситуации.

Однако ситуация поэтому и является конфликтной, что при наличии инцидента может обернуться конфликтом. Таким инцидентом может оказаться любое отклоняющееся от сложившейся практики стечение обстоятельств: вопиюще плохие ответы аттестуемого, или его поведение на комиссии, не понравившееся ее членам, или появление в комиссии членов, почему-либо отступивших от «правил игры».

Судя по описанию, в данном случае инцидентом послужила полная неготовность технологов бюро № 3, комиссия же действовала объективно – возможно, и потому, что увидела в полной неподготовленности аттестовавшихся неуважение к комиссии. Имеем конфликт типа Б, разрешается он по первой формуле.

В диалоге начальника бюро с главным технологом последние слова руководителя могут быть следствием эскалации конфликтогенов, а могут и свидетельствовать о том, что все случившееся – это способ избавиться от начальника бюро. Тогда это еще одна конфликтная ситуация. В этом случае имеем конфликт типа В.

Специалист, много лет проработав в одном отделе, решил перейти в другой, где он видит возможность профессионального роста. Должность и зарплата, о которых он договорился с руководителем того отдела, предполагались на уровне прежних.