Виктор Шейнов - Управление конфликтами

Однако его теперешний начальник отказался завизировать заявление, прекрасно зная, что по установившемуся в организации порядку без его согласия специалист не сможет перейти в другое подразделение. Главным аргументом начальника был тот, что специалист при переходе «ничего не выигрывает». На слова подчиненного о возможности профессионального роста он никак не отреагировал.

Работник понимает, что такой «заботой» о нем руководитель лишь прикрывает желание не потерять нужного специалиста. Пришлось обращаться к вышестоящему руководству. Но и для того причина перехода показалась несерьезной, в ходатайстве было отказано.

Новое обращение к непосредственному руководителю привело к разговору на повышенных тонах, взаимным оскорблениям… Через некоторое время специалист уволился.

Одним из сильнейших мотивов к труду является возможность самореализации. Составной частью ее является профессиональный рост работника.

К сожалению, многие руководители сводят проблему мотивации труда лишь к зарплате (премиям) и повышению в должности.

В то же время известно, что интерес к работе на определенной должности специалист, как правило, испытывает лишь первые 5 лет. После этого многие продолжают работать по инерции и с течением времени становятся скорее тормозом, чем инициаторами нововведений.

Поэтому в современном менеджменте разработаны различные процедуры, позволяющие в максимальной степени использовать творческий потенциал работника, не дать притупиться чувству нового, сохранить живой интерес к работе.

Укажем здесь две такие процедуры.

1. «Ротация по горизонтали». Смысл ее состоит в том, что по прошествии 4–5 лет работников (специалистов, руководителей) перемещают на аналогичные должности в другие подразделения. Это расширяет их кругозор, заставляет постоянно работать над собой, а подразделения получают свежий взгляд, новые идеи. Кстати, при повышении в должности рекомендуется учитывать не столько общий стаж, сколько количество разных видов деятельности, которые освоили претенденты на более высокую должность.

2. «Программы обогащения труда». Их смысл состоит в том, что руководитель поощряет освоение подчиненными новых специальностей, видов деятельности, производственных операций. Толчком к этому послужило, в частности, то обстоятельство, что работники конвейеров, несмотря на высокие заработки, не выдерживают монотонного труда и уходят через 2–4 года. Программы обогащения труда позволили уменьшить текучесть кадров и повысить качество выпускаемой продукции.

Возвращаясь к рассматриваемой нами ситуации, остается лишь подытожить: конфликтная ситуация – безразличие руководства к профессиональному росту работников, к заинтересованности их своей работой, к возможности самореализации. Инцидент – появление вакансии в другом отделе, заинтересовавшей работника. Конфликт разрешается по первой формуле (тип Б).

Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальнику, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни малейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жаловаться.

Здесь применима первая формула конфликта, конфликт относится к типу Б. Конфликтная ситуация – противоречие между нежеланием расставаться с работой и пониманием того, что час расставания неизбежно приближается. Инцидентом при этом может быть любое стечение обстоятельств, связанное со словами или действиями мастера, которые могут быть истолкованы работником как направленные против него.

К сожалению, сложившееся на многих производствах бесцеремонное отношение к работникам пенсионного возраста дает множество к тому поводов. Кроме того, пожилые люди весьма болезненно воспринимают ситуации, когда недооценивают их опыт, когда их равняют или тем более ставят ниже более молодых коллег. То, на что молодой и не обратит внимания, для пожилого может стать предметом длительных переживаний.

Конфликтную ситуацию можно ослабить, если проявить внимание к опытному работнику, хвалить его, ставить в пример (если, конечно, он этого заслуживает), советоваться с ним. Тогда и почвы для инцидентов не будет.

Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по многу лет и привыкли обрабатывать материалы «вручную». Однако увеличение их объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, хотя для этого необходимо алгоритмизировать процесс обработки и разработать компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось немного, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя тем, что на 100 % автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом требуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, так как ручная обработка представляется ей невообразимо нудной и противоречащей присущей их возрасту живости. К тому же компьютеры привлекают молодых своими возможностями. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии перевести его на компьютер. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу своему существованию в отделе. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».

Руководитель пытается ускорить прогресс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно быть готовым к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, подгоняет, но дело пробуксовывает. Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея всегда в запасе главный аргумент, что молодые «избалованы», не умеют и не хотят напряженно трудиться.

В результате отдел допускает срывы в сроках выдачи данных, а его начальник получает взыскания.

Конфликт относится к типу В и разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация здесь – это накопившиеся противоречия между устоявшимися методами обработки информации и возросшими требованиями к скорости исполнения . Это противоречие может привести к конфликту (в данном случае и приводит), чему способствует наличие второй конфликтной ситуации – консервативность людей старшего возраста , когда способность к восприятию нового резко снижена. Поэтому надеяться на увещевания или распоряжения здесь не следует, ибо под угрозой одна из основных глубинных потребностей человека – потребность в безопасности: чтобы не попасть под сокращение или не оказаться несостоятельным при освоении новой техники.