Виктор Шейнов - Управление конфликтами

И руководителю ни в коем случае нельзя забывать, особенно когда он наказывает, что наказание не должно унижать человеческое достоинство. Мастер переступил эту грань, чем создал конфликтную ситуацию, от которой впоследствии пострадал и сам.

Беседа с опоздавшим должна была носить воспитательный характер, чтобы рабочий впредь не опаздывал, а не представлять собой «разнос».

Инцидентом здесь служит стечение обстоятельств, вызвавших опоздание. Конфликт разрешается по первой формуле, относится к типу Б.

Руководитель фирмы давно заметил, что один из работников постоянно опаздывает. Будучи депремирован на большую сумму, никогда не жалуется. Работает очень добросовестно и продуктивно, один из лучших работников.

Беседа с ним по поводу опозданий выявила, что он вдовец с тремя маленькими детьми. Утром надо одеть, накормить, отвести детей в детсад и в школу – никак не успеть к 8 часам на работу.

Конфликтная ситуация – в невозможности выполнить родительские обязанности до работы . Следовательно, руководство должно устранить конфликтную ситуацию, создав для ценного работника особый режим, например разрешить ему или скользящий график работы (СГР), или (если это возможно) часть работы брать на дом: отдача от него еще увеличится и подавать пример нарушителям дисциплины он перестанет.

Рассматриваемый случай – не конфликт , так как присутствует только конфликтная ситуация, а второй составляющей, приводящей к конфликту, нет. Ею мог стать инцидент (открыто выраженное недовольство наказанием), но работник, понимая действия руководителя, недовольства не проявляет.

Однако, не устранив конфликтную ситуацию, рано или поздно получим конфликт. Вторую конфликтную ситуацию может создать желание руководства «подтянуть дисциплину» или обвинение со стороны других работников в «покровительстве» нарушителю.

Одна из работниц постоянно опаздывает на работу, может и уйти раньше. Но она отличный специалист, работу выполняет всегда в срок и лучше всех, за что неоднократно поощрялась.

При очередном ее опоздании был издан приказ о наказании. Это вызвало бурную реакцию. Работница сгоряча подала заявление об увольнении, а затем и ушла в конкурирующую организацию, унеся с собой много ценной для конкурентов информации.

Предыдущий сюжет показывает, как важно выяснить первопричину нарушения трудового распорядка. Устранив ее, исчерпают и конфликтную ситуацию, проявляющуюся в регулярных опозданиях . Если за этим стоят серьезные семейные проблемы, то решением может быть либо СГР, либо частичное выполнение работы на дому. Это может быть оформлено как поощрение за хорошую работу.

Применение же административных мер дает не всегда тот результат, на который рассчитывают. Как и произошло в данном случае.

Инцидентом здесь явилось опоздание, повлекшее за собой приказ (конфликт) и увольнение. Конфликт мог быть разрешен по первой формуле неслучайных конфликтов, относится к типу Б.

Выявленные первопричины конфликтов данного типа относятся к следующим видам (рис. 6.9).

Рис. 6.9

Инженер обратился к непосредственному начальнику с заявлением разрешить ему уйти в отпуск на две недели раньше, чем положено по графику: на работе дел немного, а дома ремонт.

Начальник не подписал заявление, сказав: «Пойдете по графику». Подчиненный обратился к директору, и тот подписал заявление.

Когда инженер вернулся из отпуска, начальник, придравшись к чему-то, лишил его премии. Инженер подал заявление в конфликтную комиссию, оспаривая наказание.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация создана практикой принятия решений директором «через голову» непосредственного руководителя . Такая практика является нарушением служебной этики, поскольку принижает авторитет руководителя подразделения.

Именно как принижение своего статуса и воспринял он решение директора. Чтобы восстановить свой статус, руководитель подразделения и «ставит на место» инженера.

А поскольку наказание было, по-видимому, не совсем обоснованным, то это и породило вторую конфликтную ситуацию – между инженером и его начальником, приведшую к конфликту. Его первопричиной является такое качество руководителя, как мстительность.

Руководитель поручает старательному подчиненному сходить к главному бухгалтеру по служебному делу. А у главного бухгалтера принцип: она общается только с руководителями, рядовые сотрудники к ней не вхожи. Поэтому нашего визитера она довольно грубо выставляет за дверь, отругав его при этом как мальчишку. Узнав о безуспешном походе, руководитель забрал у подчиненного документы, не проронив ни слова. Настроение у того – хуже не придумаешь: и поручение не выполнил, и унижение испытал.

Первая конфликтная ситуация создана неэтичным поступком руководителя. Заведомо зная о «принципах» главбуха, он тем не менее направил к ней подчиненного. Что им двигало: желание «спихнуть неудобный вопрос» на другого, или нехватка времени, или что-либо еще – результат один: унижение человека.

Второй конфликтной ситуацией является бестактное поведение главбуха. Даже если введенный ею принцип разумен (и утвержден директором), то нарушившего его не следует унижать, нужно просто объяснить ситуацию.

В результате же специалист получил моральную пощечину от двух руководителей, как будто сговорившихся унизить его достоинство.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.

Директор, человек резкий, эксцентричный, не терпит возражений со стороны подчиненных. И вот в один далеко не прекрасный день он, придя на работу явно не в духе, накинулся на секретаршу, что у него на столе нет ни одной пишущей ручки. Секретарь извинилась и принесла несколько ручек. Но это не остановило директора: в очень грубой форме он назвал ее никудышной секретаршей, сказал, что она ничего не делает, а только протирает стул.

Секретарша попыталась напомнить ему, что недавно он объявил ей благодарность в приказе, но он указал ей на дверь и потребовал написать заявление об увольнении. Она хлопнула дверью и, позвонив в министерство, записалась на прием к заместителю министра.

В результате директору предложили оставить ее в покое и впредь не злоупотреблять своим положением.