Виктор Шейнов - Управление конфликтами

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

Конфликтная ситуация заключена в неуравновешенном характере директора . Это может быть высокая природная агрессивность, которая является противопоказанием к руководящей работе. При высокой природной агрессивности мало шансов занять директорское кресло, поэтому здесь скорее всего проявилась ситуативная агрессивность, то есть ответная бурная реакция на неблагоприятные обстоятельства. Эти обстоятельства и послужили инцидентом.

Руководитель принял на работу неподготовленного работника, не согласовав это с заместителем, у которого тот теперь в подчинении. Вскоре выясняется неспособность новичка выполнять работу. Заместитель написал руководителю докладную записку, которую тот тут же порвал.

Конфликтная ситуация – нарушение руководителем служебной этики , выразившееся в нежелании обсуждать с подчиненным решение, которое того непосредственно затрагивает.

Причины такого поведения могут быть разные: желание устроить на работу чьего-то протеже или пренебрежение мнением подчиненных.

Вторая конфликтная ситуация – неспособность работника выполнять работу, на которую он принят.

Конфликт разрешается по второй формуле (тип В).

На совещании один из подчиненных, не выдержав диктата руководителя, в шутливой форме обратил на это его внимание. Руководитель не нашелся что сказать, но после этого случая стал действовать еще более жестко, особенно в отношении «шутника». Вскоре тому пришлось уволиться.

Критика совершенно необходима для улучшения работы. Но она является сильным конфликтогеном: мы все болезненно ее воспринимаем, особенно если она несправедлива и критикуют при свидетелях. Поэтому, чтобы уменьшить эмоциональную травму, критикующий должен соблюдать ряд требований, которые я описал в главе 11.

В данном случае критикующий не учел двух обстоятельств:

1) наиболее болезненно воспринимается критика со стороны подчиненных;

2) особенно ранит критика публичная. Результат не заставил себя ждать.

Первая конфликтная ситуация – нарушение деловой этики (критика при свидетелях). Вторая конфликтная ситуация – мстительность как черта личности руководителя . Здесь применима вторая формула конфликта (конфликт типа В).

В комиссию по трудовым спорам поступило заявление одного из работников по поводу неначисления ему зарплаты за последний месяц.

В течение этого месяца он выполнял задание, данное ему директором. Считая, что директор предупредил об этом его непосредственного руководителя, работник не говорил с ним об этом.

Между работником и его непосредственным руководителем и до того были неприязненные отношения. Обычно контакты сводились к получению задания и сдаче выполненной работы.

Когда подошло время зарплаты, выяснилось, что непосредственный начальник не подал сведения о выработке в бухгалтерию, мотивируя это отсутствием работы по его заданиям. Бухгалтерия, естественно, зарплату не начислила.

Директор в это время на предприятии отсутствовал, так что работнику пришлось писать жалобу.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.

Первая конфликтная ситуация – сложившиеся неприязненные отношения между начальником и подчиненным. Вторая – нарушение директором служебной этики . Задания «через голову» непосредственного руководителя принижают авторитет последнего и поэтому воспринимаются болезненно. Возможно, неприязненные отношения и сложились в результате предыдущих подобных действий директора, создающих особое положение работнику. В этом случае это и является основой конфликтной ситуации.

Можно объяснить поступок начальника «комплексом ущемленного авторитета». Но объяснить – не значит одобрить.

Первопричины конфликтов данного типа представлены на рис. 6.10.

Рис. 6.10

В обеденный перерыв в столовой предприятия стоит очередь, все в ней друг друга знают. К одному из стоящих впереди подходит его начальник и встает к нему в очередь. Остальные возмущены, однако высказаться вслух не рискуют. Эта ситуация повторяется практически ежедневно.

Налицо неуважительное отношение к подчиненным , в этом и состоит конфликтная ситуация . Небольшой выигрыш во времени оборачивается снижением авторитета, поскольку рассматривается подчиненными как злоупотребление служебным положением.

Думается, что многие руководители, так поступающие, объяснят свои действия тем, что сэкономленное время они будут работать (в то время как подчиненные употребят на личные дела). Если это действительно так, то руководителю следует найти способ в ненавязчивой, возможно неявной, опосредованной форме довести это до людей, – тогда обид может и не быть.

Однако у этой ситуации есть и обратная сторона. Руководитель, несмотря на свою занятость встающий, как все, в очередь, вызывает уважение у подчиненных. Нередко они сами приглашают его пройти вперед. При этом взаимное уважение растет.

В современном менеджменте сформулировано, каким должен быть руководитель. Он должен восприниматься подчиненными как:

1) он – один из нас;

2) он – лучший среди нас;

3) он дает нам больше, чем любой из нас.

Чтобы способствовать достижению руководителем этого идеала, администрация ряда известных фирм создает соответствующие условия. Например, в Японии руководство, включая высшее, обедает, как правило, в той же столовой, что и рабочие, вместе с рабочими «пропускает» по рюмочке после работы, интересуется бытом подчиненных, помогает им организовывать совместный (с семьями) отдых и т. д.

В США в офисах устанавливаются прозрачные перегородки, а двери кабинетов не закрываются: «Мы вместе, у нас нет друг от друга секретов». По-видимому, ту же цель преследуют и в Дании: там есть офисы, где рабочие кабинеты вообще не отделены от коридора стенами, их заменяют стойки с цветами.

Так что управленческая мысль не стоит на месте…

Возвращаясь к рассматриваемой ситуации, отметим, что конфликта пока нет, ибо при наличии конфликтной ситуации отсутствуют другие его составляющие.

Начальник подразделения подал директору письменную просьбу о выделении его подразделению дополнительного агрегата. В ней содержалось необходимое обоснование. На складе эти агрегаты были в избытке.