Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

Но очень часто нам не удается распознать, что наша реальность не является такой же, как реальность человека, с которым мы говорим. Вернемся к нашей истории. Благодаря курсу обучения команда торговых агентов из «Union Carbide» научилась использовать термин «пропасти в реальностях» и делать видимыми свои невидимые «мертвые точки». Они начали замечать, что сплошь и рядом неправильно интерпретируют ситуацию и делают поспешные выводы.

Эта команда научилась задавать правильные вопросы – такие, которые проясняют, о чем вы ведете речь. И когда они начали задавать такие вопросы, то научились становиться на точку зрения своих потребителей, что дало им возможность приобрести новые представления о потребностях последних, то есть о тех потребностях, в отношении которых прежде они проявляли слепоту.

Вот что я открыла, когда наблюдала за руководителями «Union Carbide», как и за тысячами других в каждой компании, которые мне довелось посетить: эти люди всегда начинают с вопросов, на которые есть конкретный ответ – «да» или «нет». Например, очень часто какой-нибудь руководитель задает вопрос в такой форме: «Вы могли бы сделать то-то и то-то, разве не так?» Это вопрос уровня I. Это не стимулирующий вопрос, характерный для вопросов уровня II или приводящий в действие и характерный для вопросов уровня III. Этот вопрос содержит замаскированное утверждение.

При работе с любыми клиентами я ставлю цель помочь им научиться задавать вопросы, которые я называю «вопросами, подталкивающими к раскрытию». Эти вопросы открывают наш разум для использования новых путей мышления в отношении друг друга. Они помогают нам войти в мир другого человека, а ему – в наш, направлять мысли и чувства друг друга и открывать новое понимание и мудрость.

Далее следуют примеры вопросов уровней I, II и III, которые показывают, как по-разному люди справляются с одной и той же проблемой посредством вопросов разных уровней. Заметьте, это вопросы, на которые нет ожидаемых ответов.

Уровень I

● Вы считаете подходящим литературный материал, который мы собираемся использовать для задач маркетинга, не так ли?

●

Уровень II

● Я в восторге от этого материала. Видна работа на уровне настоящей большой литературы. А что вы думаете относительно этого? Вы согласны с моим мнением? Или вас что-то останавливает, чтобы представить это на совете?

●

Уровень III

● Какой из литературных материалов даст наилучшие результаты с точки зрения наших продаж и маркетинга?

● Какие у вас предположения относительно успеха проекта, который нам следует рассмотреть, когда мы будем вести переговоры?

● Как вы описали бы успех в этой ситуации?

● Есть ли какие-нибудь сомнительные подтексты, которые нам следовало бы рассмотреть и обсудить, прежде чем мы примем окончательное решение?

Как только члены команды ознакомились с разными типами вопросов и поняли, что могли бы определить установки разума своих потребителей посредством вопросов уровня III, команда «Union Carbide» начала работать со своими потребителями, подключая чувство симпатии и сопереживания. Они уже были способны «влезть в шкуру» своих клиентов и посмотреть на их проблемы и недовольство с совершенно другой точки зрения – с «позиции потребителя». И клиенты почувствовали, что коммивояжеры уже не просто стараются что-то им всучить; они ощутили, что команда «Union Carbide» понимает их проблемы и готова работать как партнер в деле решения этих проблем. Изменяя динамику взаимодействия с уровня I (говорить/просить) через уровень II (советовать/выяснять) на уровень III (делиться/раскрываться), компания «Union Carbide» смогла заключить выгодный контракт и установила долговременную связь с потребителем.

Теперь мы знаем, что разговорные «мертвые точки» могут возникать, даже когда мы не осознаем этого. Как мы можем узнать, что ведем разговор эффективно? Как можем понять, ведут ли наши разговоры к трансформационным результатам?

То, что представлено выше, является прекрасным «инструментом» для овладения искусством общения. Я называю это разговорным приборным щитком. Он дает возможность определить качество динамики вашего взаимодействия с другими людьми, уровень доверия между вами и оценить результаты на каждом уровне общения. Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток, то сможете начать устранять «мертвые точки» в процессе разговора и вступать в здоровое общение на уровнях I, II и III.

РИСУНОК 4.1.Разговорный приборный щиток

Эти разговоры часто можно отнести к категории динамики взаимодействия по принципу «говорить и просить». Люди обмениваются информацией, свежими новостями и фактами, которые помогают им вместе решать какие-то частные вопросы или получать подтверждения, что обе стороны одинаково заинтересованы в этом деле. Уровень доверия невысок, и люди больше сосредоточены на том, что им нужно получить друг от друга, чтобы закрепить свой взгляд на существующую ситуацию.

Таблица

Матрица разговорного интеллекта

Эти разговоры характеризуются динамикой взаимодействия «защищаться и наступать». В разговоре на уровне II я имею какую-то определенную точку зрения, которую защищаю и хочу навязать другим (а не просто рассуждаю о чем-то, что мне безразлично), и выясняю, каковы ваши взгляды на этот счет только для того, чтобы убедить вас принять мою точку зрения. Доверие здесь носит условный характер. Если, скажем, я почувствую, что вы меня поддерживаете и не будете стараться отфутболить или «обыграть» любой ценой, я перейду на более высокий уровень доверия. Однако если я посчитаю, что вы не собираетесь этого делать или будете стараться продвигать какие-то свои взгляды, то отступлю, заняв оборонительную позицию. И тогда условное доверие опустится на уровень недоверия, что может привести в действие нейронные сети страха (Могу я открыться или нет? Могу я доверять этому человеку или нет?).

Для трансформационных разговоров характерна динамика взаимодействия, определяемая словами: «делиться и раскрываться». Когда я первой начинаю поступать таким образом, мой мозг получает «подсказку», что я становлюсь уязвимой из-за своей готовности раскрыть свои сокровенные мысли, идеи и чувства. Но другие участники разговора при этом получают сигнал о том, что вы готовы прислушаться к их словам и мнению, что вы заботитесь о них и что они могут доверять вам, и вместе с ними вы можете свободно экспериментировать и вводить разные новшества. Когда мы делимся и узнаем что-то новое, то все становимся «соавторами эксперимента» и можем совместно создавать что-то, чтобы достичь большего успеха для всех нас, успеха, которым мы готовы поделиться с другими и который может превзойти наши ожидания.