Олег Стадник - Инструмент «ПЕРЕГОВОРЫ». Книга вторая. «Продажи» и «Переговоры». Две психологии одного влияния (Russian Edition)

© Олег Стадник, 2017

ISBN 978-5-4485-3039-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

При написании второй книги из серии «„Продажи“ и „Переговоры“. Две психологии одного влияния», я преследовал несколько целей. Одна из них – передать читателю «концентрат» важной и необходимой, на мой взгляд, информации. Для меня было важным дать максимальный объём ценных знаний в минимальном тексте, то есть такую дозировку, которая «на выходе» дала б максимальный результат для читателя, и избавила его от «словесной ваты» утолщающей книгу и размывающую фокус внимания.

Переговоры:

Нисколько не умаляя значения «продаж», хочу тем не менее подчеркнуть, что «переговоры» более «объёмный» и сложный инструмент, со множеством оттенков и стратегий. Со своими правилами, иногда далёкими от этикета. Порой насыщенные откровенно грязными приёмами, нацеленными на наши чувства, эмоции и рефлексы. И если «продажи» это игра по чётким правилам, напоминающая велогонку, или бег атлетов по заранее проложенному маршруту, то «переговоры» это бои без правил, где важен только результат. В «переговорах» отсутствуют ограничения, но ценится мастерство достижения результата. В «продажах» смотрят на покупателя «снизу вверх». В «переговорах» считаются с мнением только равного по силе соперника. Стратегия «выиграл-выиграл» (объединение сторон) не самая популярная в «переговорах». «Переговоры», в большинстве случаев, это «перетягивание каната». И коварство большинства моделей «переговоров» заключается в том, что «схватка» эта сопровождается «дружеским участием», «комплиментами», желанием «помочь»… как часто думает одна из сторон – участник переговоров. Большинство людей глубоко заблуждаются, когда выбирают убеждения и доказательства в качестве универсальных инструментов влияния. Это срабатывает только в одной из четырёх возможных моделях ведения переговоров.

Ещё хуже, когда мы пытаемся на переговорах что-то доказать. Мы забываем правило: «Доказать что-то кому-то – не значит «заставить этого «кого-то» захотеть сделать это «что-то». Ключ успеха заключается в понимании простой истины: « Искусство влияния – умение вызвать желание у партнёра и «заставить» его захотеть сделать то, что входит в «рамки» наших интересов. В этой книге я поделюсь с вами знаниями и «секретами», которые позволят вам с лёгкостью «читать» своего оппонента. Вы узнаете пять моделей влияния, и научитесь применять наиболее эффективную модель, исходя из конкретной ситуации. Вам будет легко понимать цель применяемых вашим партнёром приёмов манипуляций и психологического прессинга. Вы научитесь перехватывать инициативу в любом диалоге. А на сам процесс переговоров будете смотреть как на некую шахматную партию. И несмотря на кажущуюся непредсказуемость, шахматная партия эта, имеет чёткие и понятные правила, ограниченный набор фигур, и вполне прогнозируемые варианты развития событий. Влияние на человека всегда осуществляется через два инструмента: «ПРОДАЖИ» и «ПЕРЕГОВОРЫ» . Эти понятия вмещают в себя гораздо больше того, что мы по обыкновению привыкли в них вкладывать. Это, прежде всего, набор определённых технологичных принципов построения коммуникаций, которые дают возможность эффективно достигать поставленные цели в любом диалоге. В нашей книге речь пойдёт об инструменте под названием «Переговоры».

В чем принципиальная разница между фармацевтом и врачом? Обе профессии очень важны. Оба медработники. Оба помогают людям справиться с болезнями. Но… разница огромна! Хороший фармацевт должен знать «бесконечно» много лекарственных средств. Он должен знать «ЧТО» необходимо применять больному. Врач, как правило, знает (или должен знать) намного меньше названий лекарств. Но он знает «КАК» ингредиенты, входящие в то, или иное лекарство «работают» в организме, как они влияют на тот или иной орган, что происходит в организме у человека после приёма лекарства, и к каким последствиям это приводит. По большому счету врачу нет необходимости знать все лекарства – он сам может создавать лекарства. Знание и владение принципами чего либо – искусство. Владение же приёмами, даже виртуозно, но без знаний принципов работы (почему это работает именно так) – всего лишь ремесло. Если вы хотите быть лучшим в любой области, связанной с межличностными коммуникациями – не старайтесь слепо копировать кого либо. У вас это не сработает. Поймите принцип действия, и у вас появится свой индивидуальный и неповторимый стиль. Всегда помните правило: «Если знаешь ЗАЧЕМ? – всегда ответишь на вопрос КАК?»

В молодости я окончил высшее военное заведение, и был знаком с армией не понаслышке. Я делал то, что мне приказывало вышестоящее руководство, и требовал исполнения своих приказов у своих подчинённых. В армии вообще нет необходимости кого то, в чём то убеждать. Если на земле есть такое место, среди какой либо общности людей, где напрочь отсутствует необходимость вести переговоры, так это армия. Служба моя продолжалась относительно не долго, и когда я вышел в запас, со мной произошли два любопытных случая, о которых я хочу вам рассказать.

В первый год «на гражданке» я возглавил один из многочисленных тогда агентств одной финансовой структуры. В мои обязанности входили как организация работы агентства, так и подготовка к инкассации выручки за день работы. Моими подчинёнными были пять сотрудниц. Как всегда бывает, одна из девушек была вся такая гламурная и амурная, и в помещении, где сидел мой «женский батальон», практически всегда разговор был о мужчинах, женских приключениях и подвигах. И вот по окончании одного из дней, когда приехали инкассаторы, мы не досчитались крупной суммы денег. Можете представить, насколько неприятными для меня и моих сотрудниц были эти минут десять, пока наша «Эммануэль» не вспомнила, что в момент, самый интересный своего очередного рассказа, она автоматически положила пачку денег туда, куда обычно человек не положил бы. И вот после того, как дебет с кредитом был наконец сведён, и инкассаторы уехали, я вызвал мадам, и в лучших традициях советского офицерства популярно и доходчиво объяснил неправоту её поступка. Вы никогда не видели летающих крокодилов? Если когда-нибудь, вы это увидите, то ваша реакция будет похожа на мою реакцию в тот момент. Это был жёсткий ступор от неожиданного, непредсказуемого, и иррационального поведения моей сотрудницы. А именно – яркой, красочной, похожей на салют – искренней истерики, со слезами, летающими по кабинету чашками, заявлениями по собственному желанию и таблетками валидола. С того момента прошло двадцать пять лет. Но я в деталях помню этот случай, и урок, который мне был преподнесён. И заключается он в следующем: