Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

Посещая по тому или иному поводу компанию и общаясь с Арендс и ее командой, я смогла увидеть в деле динамику взаимодействия на уровне III. У Арендс была своя установка разума относительно вовлечения всей организации в единый круг общения касательно бизнеса и его движения вперед. Она знала из опыта других компаний, что, когда один разговор обрывается из-за многочисленности вопросов для обсуждения, культура общения становится фрагментарной и хрупкой. Когда люди приходят в замешательство, не зная, чей голос слушать, культура общения приобретает уродливый характер и это является наихудшим сценарием позиционной динамики уровня II. Служащие вовлекаются в подковерные интриги, появляются «запретные темы» и «неприкосновенные идолы» – и работа замедляется.

Арендс, глубоко погруженная в динамику трансформации уровня III, знала, что все начинается с фундамента доверия, и поэтому решила использовать прайминг для обеспечения согласованности действий в организации, повышения доверия между людьми и поощрения новаторства. Она объясняла это так:

«Доверие является поистине сердцем всего. Если доверие выступает вашей главной ценностью, то вы будете нанимать людей соответственно этому принципу. Я проводила собеседования со многими людьми, занимавшими должности старших менеджеров, на этом уровне компетенция и опыт являются данностью; а вот доверие – это нечто совсем другое. Когда я смотрю им в глаза, то спрашиваю себя: доверяю ли им и вызываю ли я у них чувство доверия к себе? Обретают ли они то же видение? Ведь это отправная точка для всего, что мы делаем».

Доверие – это клей, который скрепляет все звенья организации, особенно когда она испытывает невероятные трудности. Доверие создает «эффект прайминга», чтобы люди могли стать ближе и чувствовали себя достаточно открытыми для взаимодействия, причем с самыми лучшими намерениями.

Доверие выглядит примерно так:я верю, что вы и я имеем одинаковый взгляд на реальность. Я верю, что вы искренне и со всей душой будете заботиться о моих интересах (то есть обо мне), не будете делать ничего такого, что может вызывать у меня страх, будете позволять мне открыто говорить обо всем и при этом я могу не бояться, что буду «неправильно понят» – так что я могу быть с вами открытым и искренним и делиться всем, о чем думаю. (Вы даете мне понять, что вы мой друг, а не враг.)

Недоверие выглядит примерно так:вы и я смотрим на мир по-разному. Вы не согласны со мной именно в том, что является важным. Я чувствую, что у вас есть свои интересы и вряд ли вы будете заботиться о моих. Ваши речи двусмысленны – что-то вы говорите для меня, а что-то – для ваших ближайших друзей. Я боюсь делиться своими мыслями из страха, что вы можете использовать это против меня. (По правде говоря, вы действуете как враг, а не как друг.)

Люди испытывают потребность в принадлежности к какому-то сообществу, и эту потребность ученые, занимающиеся изучением нервной системы человека, и психологи считают более сильной, чем потребность в физической безопасности и защищенности. Многие руководители управляют своей организацией, пребывая в состоянии вечного страха и недоверия по отношению к своим подчиненным. А подобное состояние разума затуманивает наше видение и искажает реальность, а также изменяет нашу манеру взаимодействия с людьми и степень готовности активно сотрудничать с ними, отказываться от устаревших штампов и эффективно обращаться к нашему разуму. Когда нет доверия, мы видим РЕАЛЬНОСТЬ глазами страха и…

● Открываем меньше того, что мы знаем, или что полезно для нас, чтобы двигаться вперед.

● Ожидаем больше того, что возможно.

● Предполагаем наихудшее со стороны других.

● Смотрим на ситуации с осторожностью.

● Интерпретируем разговоры, испытывая страх.

● Выбалтываем секреты, которые обещали не разглашать.

● Соглашаемся с людьми, потому что боимся высказать свое мнение.

Когда мы не доверяем людям, нам кажется, что окружающий мир несет в себе угрозу. А она заставляет нас отступать. Она приводит в действие заложенный в нас издревле инстинкт самозащиты. Мы более уязвимы, когда чувствуем, что ошибаемся или приходим в замешательство, и тогда наше поведение меняется соответствующим образом. Высокие уровни угрозы вызывают у нас состояние, которое я называю «атакой» на миндалевидное тело.

Тем не менее, когда мы находимся в состоянии расположенности к людям, доверяем им, мы воспринимаем реальность по-новому и тогда…

● Больше раскрываемся.

● Меньше ожидаем и больше отдаем.

● Предполагаем наилучшее со стороны других.

● Смотрим на ситуации с открытой душой.

● Интерпретируем разговоры, опираясь на истину и факты.

● Говорим правду.

● Уважаем мнение людей, которые не соглашаются с нашей истиной.

Своего рода радикальные перемены, предложенные Арендс, когда она стала руководителем высшего звена в компании «Burberry», могли показаться невероятно угрожающими для служащих, так как во многих организациях, претерпевавших в то время трансформационное изменение, руководителям позволяли принимать решения за закрытыми дверями и затирать своих подчиненных, лишая их права голоса и возможности устанавливать связь с лидерами, ограничивая их способность включаться в обсуждение совместных творческих проектов.

РИСУНОК 10.1.Видение реальности

АТАКА НА МИНДАЛЕВИДНОЕ ТЕЛО

Кортизол

Недоверие:

мы видим реальность через призму угроз и страха и замыкаемся в себе

Меньше раскрываемся

Предпочитаем выжидать

Предполагаем наихудшее

Смотрим с большой осторожностью

Интерпретируем с позиции страха

Лицемерим

Поддакиваем другим

ГОМОГЕНЕТИЧЕСКАЯ КОРА ГОЛОВНОГО МОЗГА

Окситоцин

Доверие:

мы видим реальность более ясно и становимся более открытыми и готовыми к участию в совместной работе

Больше раскрываемся

Меньше выжидаем

Предполагаем наилучшее

Смотрим с открытой душой

Интерпретируем с позиции фактов

Говорим правду

Соглашаемся с истиной, даже если прежде придерживались противоположной точки зрения

В «Burberry» же все обстояло иначе. Арендс приняла стратегическое решение: создать разговорный форум, в котором мог принять участие каждый сотрудник компании. Таким же образом она привлекла и новейшие технологии, чтобы укрепить связи с потребителями. Она создала атмосферу, которая вдохновляла людей внутри компании общаться непосредственно с ней и с другими представителями руководства, способствуя тем самым переходу рядовых работников с позиции «обороны» на позицию «открыто делиться мыслями и предпринимать совместное действие». Создавая культуру, где каждого побуждают поделиться тем, о чем он думает, Арендс смогла избежать ловушек, подстерегающих тех лидеров, которые упускают важное, а именно не придают значения ценным идеям подчиненных, не поддерживают радикально новые способы мышления молодых, способных смотреть вперед менеджеров, занятых в данном бизнесе.