Шейла Хин - Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь

Если бы мы готовили Клея на роль консультанта, то многому могли бы его научить. Клей мог бы четко объяснить Надин, что он знает, а чего не знает. Он мог бы сказать: «У меня есть кое-какие идеи, которые могли бы помочь, поскольку я работал с такими детьми, как Брайан. В то же время своих детей у меня нет, поэтому, конечно, не мне тебя учить». Он мог бы по достоинству оценить тяжелый труд родителей Брайана и предоставить Надин полную автономию в том смысле, что она вольна воспользоваться его советами или проигнорировать их: «Вы так много всего делаете, что, возможно, уже пробовали то, что я хотел посоветовать. Тебе ведь лучше знать…»

Но эта книга не для коммуникаторов, а для получателей обратной связи. И оказывается, что получение обратной связи – как раз тот ключик, который позволил решить проблему Надин. Клей сделал то, до чего не додумывался раньше. Он попросил у Надин совета. «Я был у нее в гостях, – говорит он, – и у нас зашел разговор о моей личной жизни. Я впервые рассказал ей о том, какие у меня бывают приступы депрессии и как я с ними борюсь. Оказывается, Надин знает толк в антидепрессантах, и разговор с ней оказался для меня очень полезным. А потом, совершенно неожиданно, она сама перевела разговор на Брайана. Надин пересказала мне последний неприятный эпизод, а затем внимательно выслушала мою теорию на предмет того, что, как мне кажется, происходит с ее сыном. Мы в буквальном смысле впервые так откровенно говорили о ее сыне, и она слушала меня очень внимательно».

С тех пор все изменилось. Клей продолжает: «Потом мы еще много раз говорили об этом, и она всегда с удовольствием принимала мои советы. И вдруг меня осенило. Она всегда подозревала, что у меня бывают приступы депрессии, и чувствовала, что могла бы мне помочь, но всегда думала, что мне неловко это обсуждать. Таким образом, она находилась в том же положении, что и я: хотела помочь, но чувствовала себя нежеланной помощницей». Это уж точно.

Фиона руководит оздоровительным центром в Кении, который сама же и основала. Целых десять лет она работала как заводная, привлекая финансовых партнеров, расширяя спектр услуг и обучая персонал. В тех краях ее любили и уважали, с нее брали пример многие энтузиасты по всей Африке.

В последнее время Фиона начала с некоторой тревогой задумываться о будущем – ведь с появлением новых возможностей для роста она столкнулась с непредвиденной проблемой: несмотря на все усилия, направленные на подготовку персонала, ей некому передать свою организацию, если по каким-то причинам она не сможет больше ею управлять.

Осознав эту брешь в своих планах, Фиона принялась решать проблему с присущей ей основательностью и компетентностью. Она составила перечень навыков, которыми должен обладать тот, кто ее сменит, и начала разрабатывать стратегии, которые помогли бы ее нынешним сотрудникам освоить эти умения. Кроме того, Фиона начала наводить справки насчет возможности нанять уже готовых специалистов, обладающих необходимыми навыками для занятия руководящей должности.

А потом одна ее подруга из другого оздоровительного центра сказала Фионе: «Ты каким-то образом сама саботируешь процесс учебы и повышения квалификации персонала. Они у тебя почему-то не развиваются». Основания у подруги для таких слов явно были: за десять лет ну уж хотя бы пару человек, способных руководить центром, должно было появиться. Но Фиона стала возражать: «Я саботирую? Ты шутишь?» В доказательство она напомнила подруге о том, сколько сил отдала созданию учебно-тренировочных программ для персонала.

Однако мысль, высказанная подругой, засела в голове и точила Фиону изнутри. И вот однажды она обратилась к одной молодой, но очень способной сотруднице с таким вопросом: «Как ты считаешь, каким образом я мешаю персоналу учиться и развиваться?» Заметим, что она спросила не «мешаю ли», а «каким образом мешаю».

Выяснилось, что Фиона, подобно многим индивидуальным предпринимателям, привыкла непосредственным образом следить за всем происходящим и постоянно вмешиваться во все детали. В годы становления ее организации это было оправдано, поскольку таким образом гарантировались необходимый контроль качества и одновременно обучение пока еще неопытного персонала. Однако по мере роста организации склонность Фионы к микроменеджменту начала приводить к тому, что никто не мог принять сколько-нибудь значимого решения без ее санкции. Сотрудники не имели возможности учиться на своих ошибках, проявлять инициативу и доверять своим суждениям.

Обратная связь со стороны молодой сотрудницы потребовала от Фионы серьезного самокопания; потом у нее было еще много разговоров на эту тему с другими работниками. Результат получился тройной: Фиона ослабила контроль и научилась доверять своим сотрудникам. Отношения с ними значительно улучшились, так что доверять им стало легче. Наконец Фиона продемонстрировала, что никто не совершенен – даже она, Фиона. Это позволило остальным несколько расслабиться, перестать панически бояться ошибок и начать учиться на своих промахах.

Эми только что унизил ее начальник. Перед всеми, во время селекторного совещания.

Сразу после совещания она позвонила Хэнку, который стал ее лучшим другом с тех пор, как они оба работали ночными менеджерами в сети продовольственных магазинов. Потом Эми перешла на работу в конкурирующую компанию, но Хэнк остался ее наперсником, которому она поверяла все свои радости и горести. За последние несколько месяцев ему пришлось выслушать от Эми немало жалоб на Айвена – нового регионального руководителя и ее главного врага.

Последняя новость была такая: Айвен запланировал селекторное совещание для директоров магазинов, относящихся к его региону, чтобы обсудить возможность замены поставщика транспортных услуг. Эми опоздала подключиться лишь на пару минут – как раз вовремя, чтобы услышать язвительные слова Айвена: «Эми, как всегда, опаздывает».

«Он все время ко мне цепляется, – жалуется Эми Хэнку. – Это так непрофессионально. Эти слова слышали восемнадцать человек, которые были подключены к конференц-связи».

Этим дело не ограничилось. Они сцепились еще раз, когда Айвен начал объяснять, что для работы с новой транспортной компанией потребуются приемщики продукции с правом подписи. Эми напомнила, что поставщики и без того всегда требовали подписывать накладные при получении товара. «Это не так, – поправил ее Айвен. – До сих пор было не так. Но отныне нам понадобятся подписи. С каждым поставщиком нужно договориться о том, как будет оформляться прием продукции».