Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика

Подтверждение этому принципу можно найти и в деятельности других ведущих компаний мира. Так, одна из наиболее успешных компаний начала XXI в. в области высоких технологий Intel исходя из понимания новой роли, которая отводилась работнику, и необходимости включения в производственный процесс его творческого потенциала сформировала принципиально новые принципы работы с персоналом.

Работнику предоставлялась полная свобода действий, но и полная ответственность за результаты принятых им самостоятельно решений. Создатель и руководитель Intel Б. Нойс придерживался именно такого подхода в работе с персоналом.

Молодому специалисту, только что окончившему университет, могло быть предложено самостоятельное руководство проектом, и никто за ним не «присматривал». И если он шел к Нойсу за советом, тот выслушивал его и говорил: «Вам следует руководствоваться следующим: а) вы должны думать, б) вы должны думать, в) вы должны думать. Но если вы полагаете, что я собираюсь думать за вас, вы ошибаетесь. Это ваша головная боль».

Популярным способом зарабатывать деньги и в то же время самым эффективным с точки зрения получаемого результата становится следующий: делать то, к чему человек больше всего предрасположен.

3. Привлекать высококвалифицированных специалистов.

Решающим фактором, определяющим успех в бизнесе, Б. Гейтс считает «хорошие мозги» и готов платить за них миллионы долларов. Для привлечения в корпорацию хороших программистов он идет даже на приобретение небольших компаний, где они работают: «Мы купили много маленьких фирм, и, я сказал бы, это влило в нас жизнь… Когда их возможности сочетаются с нашими, мы создаем продукты намного лучше».

4. Использовать не только «руки», но и «мозги» персонала.

Это означает, что для современной организации важной составляющей эффективного управления становится умение использовать не только опыт и знания специалистов по узкому профилю их профессиональной деятельности, но и их творческие возможности и организационные способности, их знание процесса, в котором они непосредственно заняты.

Большое значение этому фактору работы с персоналом придавал один из наиболее успешных бизнес-лидеров конца XX в. Дж. Уэлч, руководитель корпорации General Electric. Отказавшись от политики пожизненного найма и произведя значительные по объему сокращения (около 200 тыс. из 412 тыс. сотрудников) он оказался перед необходимостью формировать заново работу с персоналом. Его главными принципами стали: «лучшее руководство – минимум руководства», «не путайся под ногами тех, кто на тебя работает», «прислушивайся к людям, занимающимся практической работой». Он считал, что самое главное – вдохновить людей на труд, а не «хватать их за горло».

Лидер, по его мнению, не «командир на белом коне», а человек, способный убеждать людей и превращать их в своих единомышленников. Характеризуя свой стиль управления крупнейшей в США корпорацией, он говорил: «Вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долларов, мы распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим».

Он стремился пробудить творческий потенциал каждого, и это было воспринято и оценено работниками корпорации. Характерно высказывание одного из рабочих: «Двадцать пять лет мне платили за то, что могут мои руки, не догадываясь использовать то, что было в моей голове, и причем совершенно бесплатно».

5. Формировать эффективную команду.

Это означает формировать группу ведущих управленцев организации, разделяющих взгляды и пользующихся доверием руководителя, которым делегируются значительные полномочия для решения стоящих перед ними задач.

Большое значение формированию команды придает Б. Гейтс: «Очень важно иметь кого-то, кому ты можешь доверять полностью, кто абсолютно предан, разделяет твои взгляды, кто, наконец, обладает немного другим набором умений и способен проверить то, что ты делаешь».

Гейтс ставит перед службами компании, работающими с персоналом, задачу не только привлекать высококвалифицированных специалистов, но и создавать из профессионалов команду. И это им действительно удается. Команда специалистов Microsoft работает на удивление слаженно, вызывая зависть у конкурентов.

Вот какую характеристику дает команде известный журнал Fortune : «Команда Майкрософт чувствует себя причастной к этой цели в большей степени, чем сотрудники в других компаниях, так как ее возглавляет руководитель, который работает с ними в одной упряжке».

Отсутствие команды управленцев нередко становится одной из главных причин неэффективной деятельности компании. Так, Ли Якокка, возглавивший в 1978 г. находившуюся на грани банкротства одну из крупнейших корпораций США Chrysler , одной из главных причин сложившегося положения считал отсутствие единой команды в ее руководстве. Проанализировав систему управления корпорацией, он пришел к выводу, что каждый из 35 вице-президентов компании «бежал по собственной дорожке», взаимодействие между различными направлениями деятельности корпорации, даже взаимосвязанными по технологическому процессу, попросту отсутствовало.

В связи с этим одним из первых действий Ли Якокки стало создание новой команды управленцев. Основная часть высшего менеджмента корпорации была приглашена со стороны. Это были профессионалы высокого класса, с которыми ему ранее приходилось иметь дело. Они были надежны как партнеры, разделяли его взгляды и готовы были сделать все для процветания корпорации. В то же время высокие назначения получили и некоторые профессиональные управленцы, работавшие ранее в компании, из числа тех, кто сумел воспринять новые ценности, провозглашенные Ли Якоккой.

6. Надежность работника.

Возросшие требования к профессионализму работника, необходимость постоянного повышения квалификации, а значит, его обучения, что является, по сути, инвестициями в работника, а также жесткая конкурентная борьба выдвигают на первый план проблему надежности работника. В первую очередь это относится к высококвалифицированному персоналу. Уходя из компании, работник уносит с собой не только полученные им в процессе работы навыки, умения, знания, опыт, но и конфиденциальную информацию компании, ее ноу-хау, которые, возможно, будут переданы конкурентам, поэтому важное значение приобретает организация работы с персоналом.

7. Надежность члена команды.

Один из ключевых менеджеров в области инвестиций, основоположник отрасли взаимных фондов Дж. Богл именно из-за противодействия со стороны менеджеров, которых он сам пригласил для совместного управления возглавляемой им компанией Vellington , был ими отстранен от руководства. Лишь ценой колоссальных усилий ему удалось создать новую корпорацию Vanguard , ставшую лидером отрасли взаимных фондов.