Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика

Создание принципиально новых космических аппаратов, осуществленное С.П. Королевым, требовало многочисленных экспериментов. При этом не только экспериментов с положительным исходом. Не обошлось и без многочисленных неудачных запусков, взрывов дорогостоящих мощных ракет, потому что без таких промежуточных экспериментов и неудач невозможен был конечный успех.

В деятельности ОКБ-1, возглавляемого Королевым, анализ сделанного ранее – положительных и, что не менее важно, отрицательных результатов – имел исключительно важное значение. Метод «проб и ошибок» широко использовался Королевым в практической работе.

После первого испытательного пуска межконтинентальной баллистической ракеты Р-7 (она использовалась впоследствии при полетах в космос), который постигла неудача, на поиск обломков были направлены самолеты и вертолеты. В ходе длительных поисков обломки были найдены, и причина срыва установлена. На этот раз виновником оказался клапан. Каждый найденный дефект, каждый новый разгаданный секрет техники позволял нащупывать путь к верному решению.

Для того чтобы руководитель мог эффективно осуществлять управление в организации, он должен обладать необходимыми полномочиями и властью. Однако обладания властью еще недостаточно для достижения успеха. Руководитель должен уметь использовать ее для достижения целей, стоящих перед организацией. Он должен понимать реальную природу той власти, которой располагает, и реальные возможности, которые она дает для достижения поставленных целей.

Поскольку власть управленца распространяется на тех, для кого выполнение его приказов или распоряжений является обязательным, и в первую очередь на ту часть системы управления организацией, которая подчинена ему непосредственно, его первой задачей является формирование и организация эффективной работы системы управления, с помощью которой выполняются принятые управленческие решения.

Власть дает возможность обеспечить выполнение работником принятых руководителем решений, поступивших от управленца, которому он непосредственно подчиняется, в виде приказа, распоряжения, утвержденного плана и т. д. Степень подчинения полученному распоряжению может быть различной. Многое зависит от культуры взаимоотношений в организации, принятого управленческого стиля, дисциплины, наконец, от внутренней культуры организации.

Эксперимент по исследованию степени подчинения полученному распоряжению проводился в Йельском университете [2]. В нем участвовали испытуемый, выступавший в роли «учителя», и его партнер – «ученик», который должен был выполнять задания «учителя». За неправильное выполнение задания «ученик» наказывался разрядом электрического тока, мощность которого постепенно возрастала до 450 вольт. Естественно, что крики подвергнутого наказанию «ученика» имитировала магнитофонная запись, но испытуемый об этом не знал. Он получал от проводившего эксперимент в мягкой, но достаточно настойчивой форме распоряжение наказывать «ученика», несмотря на его крики, и, как правило, неохотно, но все-таки распоряжение выполнялось.

Более 50 % испытуемых довели эксперимент до конца. Они следовали полученным распоряжениям и инструкциям, поступавшим от проводившего эксперимент, потому что воспринимали его как законную власть.

Безусловно, в реальных ситуациях отдаются более разумные распоряжения, вызванные, как правило, производственной необходимостью. Хотя противоречие между поступившим распоряжением и собственной точкой зрения работника – не такая уж редкость. Степень подчинения полученному распоряжению нередко определяется именно отсутствием или наличием такого противоречия и индивидуальным порогом, после превышения которого подчинение поступившему распоряжению прекращается.

О существовании такого порога знает каждый руководитель. Формы полного или частичного отказа от исполнения полученного распоряжения могут быть разными – от открытого отказа выполнить распоряжение до менее явных форм противодействия, выражающихся, например, в менее качественном его выполнении.

Большое значение для реализации властных полномочий имеет владение информацией о положении дел в организации, о ситуациях, в которых управленческое решение принимается. Информация – важнейший управленческий ресурс. Степень владения информацией во многом определяет реальную власть, которой обладает управленец.

Управление информацией – одна из важнейших составляющих, формирующих власть управленца. Формы и способы получения и передачи информации в организации во многом определяют форму власти и стиль управления ею. Создавая или преобразуя систему управления, руководитель должен определить такую форму получения и передачи информация, которая позволяла бы эффективно решать стоящие перед организацией задачи.

Не менее важной для руководителя задачей является управление и другими видами ресурсов, включая управленческие, которыми организация располагает. Формируя систему управления ресурсами, руководитель должен исходить прежде всего из того, что основное предназначение любой системы управления, существующей в организации, – достижение поставленных целей. Именно для этого он наделяется властью.

Одной из главных задач руководителя при формировании или реорганизации системы управления является обеспечение управляемости организации. Для этого необходима система оценки, позволяющая оценивать уровень управляемости, в том числе процент не исполняемых по тем или иным причинам распоряжений, чтобы, используя технологию обратной связи, в случае необходимости принимать меры по его повышению.

Управляемость организации достигается, в частности, за счет использования принципа единства подчинения, или, иначе, принципа единоначалия. В соответствии с ним каждый работник получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем. Чем более четко определена иерархическая система полномочий в организации, чем более определенными являются отношения «власть – подчинение», тем меньше конфликтных ситуаций возникает, тем выше в организации внутренняя дисциплина.

Принцип единоначалия не следует путать с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемых работниками решений, которая в значительной степени зависит от внутренней культуры организации, от сложившихся в организации традиций и характера ее деятельности. Ответственность за самостоятельно предпринятые работником шаги определяется степенью регламентированности его действий.