Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика

Технологии проведения коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 1960-х гг., в настоящее время достаточно хорошо разработаны. К их числу можно отнести прежде всего методы Дел фи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, метод Поспелова и др.

Большое значение в них придается организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по основным аспектам анализируемой проблемы. В технологии проведения экспертизы должна быть предусмотрена организация эффективного взаимодействия экспертов.

В настоящее время используются различные технологии организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по специально разработанным алгоритмам. На их выбор во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы информации, не говоря уже о том, что качественная информация требует методов обработки, принципиально отличающихся от методов обработки количественной информации. При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Профессионально организованная экспертиза является эффективным инструментом, используемым при принятии важных управленческих решений [16]. Она позволяет использовать при принятии важных управленческих решений опыт, знания и видение ситуации принятия решения специалистами.

Задача руководителя – интегрировать видение отдельных экспертов, каждый из которых может быть специалистом в одном или нескольких аспектах ситуации принятия решения, в ее целостное видение, на основании которого принимается управленческое решение.

Этап 11. Принятие управленческого решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к управленцу. Они служат основной базой для принятия управленческого решения, которое является прерогативой руководства организации.

Лицо, принимающее решения, наряду с результатами экспертизы учитывает дополнительную информацию об управленческой ситуации, которая может быть доступна лишь руководству организации. Кроме того, руководитель может быть в различной степени склонным к риску, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, иметь различный опыт реализации управленческого воздействия на ситуацию и использования различных управленческих технологий.

Руководитель обладает правом окончательного выбора наиболее предпочтительного, с его точки зрения, альтернативного варианта решения, поскольку именно он несет ответственность за последствия его реализации. Не исключена ситуация, когда управленец может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение всех участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил.

Но это вовсе не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов, во-первых, более отчетливо представил аргументацию сторонников противоположного решения – принять бой. Во-вторых, понял, что его собственные аргументы способны «устоять» перед аргументами, приводившимися другими членами совета. В-третьих, рассудил, что враг будет ожидать от него именно принятия боя, а фактор неожиданности в военных действиях играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных многоаспектных решений значение оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. К успеху приводят оптимальное сочетание опыта и знаний экспертов и профессиональное умение управленца понять и оценить ситуацию и принять единственно верное решение.

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческого решения. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, рассмотренной выше, она предполагает не только определение результата коллективной экспертизы, но также:

• использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

• дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

• согласование противоположных точек зрения;

• поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллегиально, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческого решения.

При принятии окончательного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений. Недостижение поставленных целей может приводить не только к неоправданному расходованию ресурсов, но и к дополнительным действиям противодействующей стороны, если таковая имеется.

После принятия управленческого решения не менее важно добиться его успешной реализации. Блок реализации управленческого решения включает этапы разработки плана действий, выполнения плана действий, контроля выполнения плана и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Этап 12. Разработка плана действий . Для реализации управленческого решения необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, а также от исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит результат реализации принятого управленческого решения.

Как известно, планирование – одна из основных функций управления. В то же время планы не разрабатываются раз и навсегда, поскольку условия, в которых они реализуются, могут измениться. Например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства, и т. д. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. По тем или иным причинам могут измениться спрос или ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.