Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Помогает также наличие вокруг вас людей, которые не связаны корпоративными узами и не страдают бюрократической зашоренностью. Речь идет о личностях, имеющих способность размышлять и предлагать свое мнение по широкому кругу вопросов и способных повысить уровень разговора с элементарного трепа до умной беседы.

Я извлек ценный урок в этом смысле у президента Никсона, когда он попросил меня отправиться в Брюссель в качестве посла США в НАТО. Мне удалось взять с собой только двух человек. Одним была моя давняя помощница Леона Гуделл. Вторым – доктор Роберт Голдвин, декан колледжа Святого Иоанна в Аннаполисе, штат Мэриленд, известного также как школа «Великих книг». У Голдвина не было опыта работы в правительственных учреждениях и уж тем более в дипломатии. Однако он обладал одним из наиболее глубоких умов и широким кругозором среди людей, с которыми мне выпала честь вместе поработать. Беседа с Бобом давала свежий взгляд и знания, о наличии которых я ранее и не подозревал. Когда я вернулся в Белый дом с президентом Фордом, то вновь призвал Боба на работу, и он стал мозговым центром при президенте в составе одного человека и интеллектуальным компасом. В Белом доме он проводил семинары для президента с участием некоторых умнейших голов Америки. Организованные им дискуссии охватывали все: от образования до преступности и проблем голода. Если вам удастся найти своего Боба Голдвина, считайте, что вам повезло.

Как человеку, отдавшему несколько десятков лет службе на благо общества, мне нравилось окружать себя людьми, которые не всегда соглашались со мной. Это было полезно и вносило свежую струю. Среди моих друзей во время моей работы в конгрессе был левый антивоенный активист Ал Ловенштейн, который впоследствии сам избирался в конгресс на один срок. У Алларда было потрясающее чувство юмора, и, хотя мы не соглашались по очень большому количеству вопросов, нам нравилось проводить вместе время. Джойс и я, бывало, во второй половине дня по воскресеньям играли в теннис с Этель Кеннеди и ее друзьями. Я отношу к числу своих друзей известного историка Жана Эдварда Смита, который любезно согласился прочитать и редактировать первые варианты моих мемуаров. Порой он что-то набрасывал на полях, добродушно подчеркивая свое несогласие с кое-какими моими политическими воззрениями.

Никогда не нанимайте кого-то, кого не сможете потом уволить.

Какими бы выдающимися ни были квалификационные качества того или иного человека, потенциального работника не следует уговаривать или упрашивать занять вакансию. Руководитель не хочет сам выглядеть зависящим от своего подчиненного и не хочет, чтобы так думали другие. Это вредно для работодателя, нанимающегося и для самой организации.

Знаю примеры, когда наниматель считал себя обязанным выполнять разного рода обещания или переделывать что-то ради человека, кого он хотел бы принять на работу или назначить на какую-то должность. Подчас это выглядело так, будто начальник и подчиненный поменялись местами. Такого рода взаимоотношения редко срабатывают. Они могут завершиться таким положением, когда обещается много, а нарушить обещание весьма и весьма сложно в случае изменения обстоятельств, как это довольно часто происходит в жизни.

Кладбища мира полны незаменимых людей.

Вполне понятно для подчиненного, которого хотят взять на работу, выпросить себе особые условия или попросить дополнительное время на принятие решения. Однако если руководитель оказывается в такой ситуации, когда приходится буквально «вывернуться наизнанку», чтобы исполнить все желания потенциального претендента, ему будет лучше все же найти кого-нибудь другого. И позже, по всей вероятности, он будет рад тому, что сделал.

Не начинайте подумывать о том, что вы незаменимы или непогрешимы, и не допускайте, чтобы так думали другие.

Каждый руководитель, каким бы способным ни был, должен знать, что он не является незаменимым. Любого может сбить грузовик, а если важные решения принимают одна-две персоны, то высший руководитель оказывается несостоятельным. Подготовка к плановой замене на ключевых постах является важной ответственностью для главы любого учреждения. Наличие способного заместителя и сильной команды руководства высшего звена не только обеспечивает поддержание наверху здорового баланса между работой и личной жизнью, но и обусловливает подготовку людей, которые могут продолжать дело после вашего ухода. Стив Джобс потратил много времени в компании «Эппл», создавая команду, которая могла бы продолжить его дело, когда возникнет необходимость. Когда Джобс умер, некоторые аналитики боялись, что акции компании резко обрушатся. Но в связи с тем, что у него была способная команда руководителей и стабильный план кадровых изменений, переход был осуществлен в плановом порядке, а акции компании поднялись на 60 процентов за полугодие после его смерти. Если же руководители ведут себя так, будто их совершенно не волнует, что случится с учреждением после их ухода, то совету директоров пора составлять графики собственного реформирования.

Ошибки в кадровой работе – это ошибки нанимателя, а не подчиненного.

Как многие другие, находившиеся на ответственных постах, я вынес из своего собственного опыта понимание того, что плохие кадровые решения могут иметь весьма плачевные последствия. Когда такое случается, а это, несомненно, может случиться, ваша задача, какой бы неприятной она ни была, признать ошибку и предпринять шаги по ее исправлению – и как можно быстрее. Не тяните с этим. Ошибки, особенно кадровые, не проходят со временем.

Одной из моих больших ошибок на посту министра обороны была та, что я в течение довольно длительного срока мирился с менее чем удовлетворительным руководством армии США. Министр (секретарь) армии оказался некоторой проблемой. Том Уайт, бывший бригадный генерал армии США, по-видимому, рассматривал свою работу как доведение до моего сведения взглядов армии, вместо того чтобы доводить до армии взгляды президента (и мои). Короче говоря, он все понимал не так, как надо. Он почти не оказывал поддержки программе действий главнокомандующего по превращению вооруженных сил США в более боеспособные силы быстрого развертывания. Когда президент и я решили отменить заказ на 155-мм гаубицу (неуместно названную «Крусейдером», или «Крестоносцем») стоимостью 11 миллиардов долларов и весом 40 тонн, для транспортировки которой были также необходимы два больших грузовых самолета, министр Уайт и армия начали кампанию против нашего решения. Тут чаша моего терпения лопнула. Я вызвал министра в кабинет в апреле 2003 года. Встреча была прохладной и краткой. Я потребовал от него рапорт об отставке, и он незамедлительно вышел вон.