Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Моя роль во всем этом была второстепенной, но незабываемой. Не было такого указателя или дорожной карты, которые объяснили бы, как себя вести и что нам следовало бы делать. Мы все старались что-то предпринять, чтобы наилучшим образом справиться с навалившейся неожиданностью, неспокойной и трагической ситуацией.

По прошествии многих десятков лет мне довелось наблюдать реакцию многих разных руководителей на разнообразные формы кризиса с различной степенью успеха. В октябре 1962 года страшная угроза кубинского ракетного кризиса и вероятность ядерной войны нависла над нашей страной и надо мной, ведущим тогда свою первую кампанию за кресло в конгрессе против местного демократа, которым по совпадению оказался человек по имени тоже Джон Кеннеди.

В 1974 году я как посол США при НАТО вынужден был активно участвовать в посреднической миссии между двумя членами нашего союза, Грецией и Турцией, готовыми начать войну друг с другом из-за острова Кипр. На следующий год вместе с президентом Фордом я был в Овальном кабинете, когда Сайгон пал в последний день войны во Вьетнаме. А потом уже в качестве министра обороны при президенте Джордже У. Буше я оказался вовлеченным в массу разных кризисных ситуаций: то спасал сбитый американский самолет радиотехнической разведки ЕР-3 и его команду, захваченную китайскими военными, то решал вопросы, связанные со скандалом в тюрьме Абу-Грейб либо с нападением 11 сентября, когда я почувствовал волну от мощного взрыва в Пентагоне на другой стороне здания.

Дорога, по которой вы не идете, всегда лучше.

Представляется, что как ни одна война не схожа с другой, так и ни один кризис не похож на другой. Разоблачения по поводу сексуальных домогательств, касающиеся одного из сотрудников клуба футбольной команды университета штата Пенсильвания, совершенно отличаются от, скажем, проблемы с распространением нефтяного пятна в результате действий компании «Бритиш Петролеум», которая, в свою очередь, разительно отличается от финансового скандала в одной из местных церквей. В каждом отдельном случае человек должен реагировать на быстро возникающие и неожиданные события. Руководство поступает таким образом, что признает данную реальность и использует Богом данные таланты для принятия решений, которые частично, несмотря на благие намерения, могут оказаться несовершенными и даже неправильными.

В 1962 году еще до избрания президентом Ричард Никсон опубликовал книгу под названием «Шесть кризисов». В ней он обсуждал способы, при помощи которых он справился с шестью сложными и неоднозначными ситуациями, начиная с дела американского советского шпиона Олджера Хисса и кончая обвинениями в финансовых злоупотреблениях, приведших к его выступлению по национальному телевидению, получившему название «Шашки» («Чекерс»). Книга знакомила читателя с тем, как он разбирался по существу вопроса с этими кризисами, и представляла его как умеющего решать проблемы человека, который мог эффективно разруливать сложнейшие ситуации. Во многих случаях Никсон был именно таким человеком. Но тем не менее его урегулирование уотергейтского скандала несколькими годами позднее в его пособии по урегулированию кризисов могло бы быть только примером того, как не следовало бы поступать.

Итак, какие знания может человек передать по вопросам урегулирования кризисов? Боюсь, что не так уж и много. То, что имеет какой-то смысл в одной ситуации, может оказаться не самым лучшим вариантом в другой. Не так много кризисов имеют очевидные решения. И ни одно вытекающее из кризиса решение, как представляется, не может избежать критики или какого-то сомнения в отношении правильности его принятия. Как бы то ни было, есть несколько правил, которые, как показывает опыт, заслуживают внимательного рассмотрения.

Доверяйте своим инстинктам. Успех зависит, по крайней мере частично, от способности его «пережить».

Возможно, самая большая ошибка, которую может совершить человек, заключается в том, что он попадает в ловушку представления о том, что где-то там, в другом месте существует идеальное решение любого кризиса. Когда Джеральд Форд стал президентом после беспрецедентной отставки Ричарда Никсона, лишь немногие, кажется, советовали ему сразу же исправить ситуацию и амнистировать своего опозоренного предшественника. Но Форд лучше всех понимал, что Никсон сильно настрадался из-за уотергейтского скандала, и то же самое было со всей страной. Он был убежден, что стране совершенно не нужен затяжной «процесс века» с президентом на скамье подсудимых. Даже самые ярые критики Форда признают сейчас, что он принял правильное решение.

Сейчас, спустя годы после того как самолет рейса «77» врезался в Пентагон, я думаю, мог ли я моментально разработать идеальный долгосрочный план ответных мер? Вряд ли. В реальной жизни все не совсем так, как хотелось бы. Буквально в считанные минуты после потрясшего здание взрыва я не сел и не стал готовить план проведения операции с детальной проработкой шагов, которые следовало бы предпринять. Вместо этого, чисто инстинктивно, пришел в движение, вначале стал искать объяснения тому, что произошло…затем пошел посмотреть, есть ли раненые, которым требуется помощь…и только потом стал думать через призму тех дел, которые надо было запланировать для предотвращения повторения нападения.

Требовалось дать рекомендации президенту и передать ему ту немногую информацию, которой мы владели, обобщить самые последние разведсообщения и встретиться с военным руководством для решения наших последующих шагов. Ни у кого из нас не было достаточно времени, чтобы все тщательно проработать. Мы должны были довериться нашим инстинктам.

Разумеется, порой дать волю инстинктам – значит плохо кончить. Когда Ричард Никсон проиграл борьбу за пост губернатора Калифорнии в 1962 году, два года спустя после того, как Джон Ф. Кеннеди с минимальным перевесом отнял у него пост президента, он признал поражение горькой и грубоватой фразой. Он тогда сказал известные слова собравшимся журналистам: «У вас больше не будет Никсона, которого можно было поносить вдоль и поперек, потому что, господа, это моя последняя пресс-конференция». Для Никсона, полагавшего, что он кончился как политик, это был личный кризис. Вполне понятно, что он чувствовал свое падение и стал явной жертвой враждебной прессы, но его высказывания выглядели злыми и раздражительными. Не было смысла что-нибудь предпринимать, чтобы вновь вернуться в политику. Его слова как бы прилипли к нему и портили его взаимоотношения с прессой на протяжении многих лет.