Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Упомянутый мной противник совсем рядом с нами. И это бюрократический аппарат Пентагона. Не сами люди, а производство дел. Не гражданский персонал, а сама система. Не военнослужащие мужчины и женщины, а единообразие мысли и действий, которые мы зачастую навязываем им».

Со времени образования в 1947 году министерство обороны стало вошедшим в поговорку сложно перевитым якорным канатом. Управления слоем нарастали на слой, одно поверх другого. Дублирование обязанностей и создание резервных систем – все это разрастается как рачки, налипающие на корпусе судна. Нормой становятся напрасные расходы, даже после резкого сокращения бюджета в течение 1990-х годов, из-за чего не должно было бы сохраняться безразличное отношение к превышению расходов. Каждый использованный не по назначению доллар был долларом, не пошедшим на действительно военные нужды – на боевую подготовку, заботу о военнослужащих и их семьях, современные вооружения или разработку новых технологий. Именно по этой причине мое выступление определили как «От бюрократии к боевым действиям». Нам необходимо было найти способы перераспределения наших ограниченных ресурсов с ненужных непроизводительных затрат на военный потенциал, необходимый для решения проблем безопасности в информационный век.

Мое выступление стало шоковым для некоторых. Но я был убежден, что открытое обсуждение этих проблем было единственным способом их успешного решения.

Дата моего выступления пришлась на 10 сентября 2001 года. Каким бы ни был его общественный резонанс, ужасные события, происшедшие на следующее утро, быстро затмили его. Некоторые обозреватели пришли к выводу, что атаки 11 сентября и последовавшие войны подорвут наши преобразовательные усилия. На самом же деле переход на военные основы дал противоположный эффект, принеся новое чувство чрезвычайной надобности, чего в противном случае трудно или вообще невозможно было бы добиться иным путем.

Руководители компаний имеют меньше доступа к корпусу национальной прессы, чем правительственные руководители. Однако у президентов, гендиректоров и других старших управленцев корпораций имеются другие тактические ходы. Они могут поднять вопросы и проблемы на собраниях отделений компаний, на корпоративных встречах или в информационных бюллетенях деловой направленности или в изданиях компании.

Прозрачность сверху донизу и общее понимание создают доверие, надежность и единство.

Для успешной работы с чиновничеством требуется уважение тех, с кем вам приходится трудиться, и понимание человеческой природы. Один важный аспект заключается в том, что люди преследуют свою личную заинтересованность. Посему окажите любезность и разъясните им, что неспособность к переменам грозит им гораздо большей угрозой, чем ничегонеделание и отстаивание статус-кво.

Два самых крупных изменения, которые я заметил по своей службе в минобороны в середине 1970-х годов и по возвращении в 2001 году, состояли в отсутствии доверия и разрушении надежности. Ряд самых лучших и блестящих младших офицеров ушел из-за сокращения бюджета в 1990-е годы. Оставшиеся были озабочены тем, что их служба оценивается слишком низко политическим руководством страны. Президент Буш, вице-президент Чейни, председатель Объединенного комитета начальников штабов и я старались донести до их сведения, что мы с уважением будем относиться к военным страны и высоко ценить их профессионализм. Перемены, которые мы стремились осуществить, должны были бы привести к повышению эффективности в работе военных, более всего соответствующей угрозам XXI века.

Начальники штабов родов войск понимали эту цель, по крайней мере в принципе, одни лучше, чем другие. Начальник штаба ВМС США адмирал Верн Кларк был особенно продвинутым в этом вопросе. Кларк радикально пересмотрел концепцию размещения в ВМС авианосных ударных групп, разработав План военно-морского реагирования. После введенных Кларком перемен восемь авианосцев могли оказаться в распоряжении командования одновременно на случай непредвиденных ситуаций – в отличие от только трех до введения новых мер. Это перевернуло сложившееся за прежние годы представление о том, как в ВМС рассуждали и распределяли циклы перегруппировки кораблей, в ходе которых большинство авианосцев находилось фактически вне баз размещения и их практически нельзя было использовать две трети времени их существования.

Еще одной победой против тех, кто зациклился на устарелых методах организации дел, стало изменение основных структурных подразделений в сухопутных войсках США. Под руководством отставного генерала спецназа Пита Шумейкера, который вновь надел военную форму, став начальником штаба армии США, мы предприняли самые радикальные преобразования в сухопутных войсках в современной истории. Шумейкер преобразовал крупные дивизии, насчитывавшие по 15–20 тысяч человек личного состава, в бригадные тактические группы, состоящие из трех – пяти тысяч человек каждая. Меньшие по составу, более маневренные и быстрее всего готовые к передислокации подразделения образовали самостоятельные, взаимозаменяемые модули. Именно благодаря этой организационной реформе силы США смогли провести операции в Афганистане и Ираке. Создание бригадных тактических групп, к примеру, дало возможность совершить бросок в Ираке. Преобразование дивизий не было легким делом, учитывая многовековую историю и традиции сухопутных войск, которые празднуются с большой гордостью. Существовавшие отношения доверия и надежности давали Шумейкеру право броситься в атаку, когда он столкнулся с сопротивлением со стороны бюрократии.

Руководство должно добиваться общего согласия, а не действовать силой команд. Руководитель должен уметь убеждать.

Несколько ранее я созвал гражданский и военный персонал, отвечающий за языковую подготовку, чтобы поинтересоваться иностранными языками, которым обучают в минобороны военный и гражданский личный состав. Оказалось, что большая часть изучает французский язык, язык дипломатии вплоть до XVIII века. Больше людей изучало корейский язык, чем, например, китайский. Только пять человек во всем министерстве изучали урду. Я в этом не видел никакого смысла. Французский был бы полезен при поездках в Париж или Брюссель – это было бы удобно мне как послу США в НАТО, – но знание этого языка нельзя считать насущной необходимостью для целей национальной безопасности. Нам нужно было больше изучающих языки наших соперников и противников в тех районах мира, которые были для нас стратегически важными и где были бы возможны конфликты.

Не зная лично, какое число людей со знанием разных языков нам могло бы понадобиться, я задал вопрос заместителю министра по кадрам и подготовке Дэвиду Чу: специалисты с какими иностранными языками, по мнению наших высоких экспертов, нам могли бы понадобиться на следующие 20–25 лет? С какими ситуациями у нас есть вероятность столкнуться и в каких частях мира? Идея состояла в том, чтобы старшие руководители – военные и гражданские – предложили внести изменения в систему приоритетов в языковой подготовке в министерстве. Достижение согласия почти всегда имеет гораздо больший эффект, чем действия по приказу. Только тогда, когда люди понимают логику предложенных перемен и «делают своими» те перемены, которые необходимо провести, они, вероятнее всего, приложат максимум усилий в деле реализации новых установок.