Роберт Дилтс - НЛП-2: поколение Next

Рассмотрим следующий пример. Одна крупная, известная международная телекоммуникационная компания пыталась удержать свои позиции на рынке. Для этого ей нужно было создать продукт, связанный с очень важным сегментом их рынка. Ситуация была настолько серьезна, что для разработки этого продукта компания собрала команду из тысячи сотрудников. К удивлению и смущению компании, ее главный конкурент создал более конкурентоспособный продукт, и сделал это раньше и дешевле, – полностью вытеснив компанию с рынка, – при этом команда разработчиков этого продукта состояла всего из двадцати человек!

Конечно, крупная телекоммуникационная компания очень хотела понять, как двадцать человек смогли опередить целую тысячу! Различием, создающим различие, стала здесь способность к «генеративному сотрудничеству». Когда компания стала анализировать, как работала вместе эта тысяча человек, оказалось, что они действовали в отдельных «ячейках», изолированно друг от друга. Члены команды просто выполняли задачи, порученные руководителем проекта, который считал людей чем-то вроде винтиков механизма или отдельных кодов компьютерной программы.

С другой стороны, участники группы из двадцати человек постоянно общались и взаимодействовали, спорили, стимулировали и поддерживали друг друга, делали лучшее, что могли, и мыслили нестандартно. Генеративное сотрудничество возникает, когда люди стимулируют и поддерживают друг друга, ищут новые пути и стремятся создать что-то беспрецедентное. Для этого у членов группы должны быть общее ви́дение, разные точки зрения и способность создавать сильное поле отношений на основании доверия и взаимного уважения. Для этого членам группы нужно поддерживать друг друга в качестве наставников, спонсоров или «пробуждать» друг друга.

Как мы уже говорили, такое генеративное сотрудничество приводит к возникновению группового разума, или коллективного интеллекта, в котором знания и ноу-хау отдельных людей объединяются и создают общий коллективный интеллект и творческие способности, невозможные без участия других партнеров или членов группы. Можно сказать, что этот процесс напоминает то, что происходит, когда два атома водорода и атом кислорода объединяются вместе и создают третье, новое вещество – воду.

При этом, чтобы создать воду, кислород должен оставаться кислородом, а водород – водородом. Как говорит философ Кен Уилбер, новые отношения – вода – «включают в себя и превосходят» отдельные сущности, которые в них участвуют (кислород и водород), создавая нечто, что содержит их, но при этом является чем-то совершено новым.

Здесь действует важный принцип: для генеративного сотрудничества необходимы личные особенности, интересы, страсть и странности отдельных людей. Говорят, что «в команде нет „я“». Возможно, это справедливо для базового сотрудничества, но не для генеративного. Чтобы добиться генеративного сотрудничества, члены группы должны сохранять контакт с самими собой, быть соматически центрированными в своей уникальной энергии и личных ресурсах и страстно желать реализовать свои личные ви́дения. Когда люди «жертвуют своими интересами ради блага команды», эта команда теряет страсть, творческие способности и энергию.

Например, в случае базового сотрудничества группа из шести или семи человек собирается вместе, обсуждает проект и трудится сообща, чтобы реализовать этот проект; этот проект является результатом суммы взаимодействий членов группы. Применяя принципы генеративного сотрудничества, группа из шести или семи человек может создать шесть или семь проектов, и между некоторыми из этих проектов возникнет синергия.

Один из отцов-основателей Соединенных Штатов Томас Джефферсон говорил: «Если два человека встречаются и обмениваются долларом, у каждого останется по доллару. Но если два человека встречаются и обмениваются идеями, у каждого будет как минимум по две идеи». На самом деле у них будет даже больше идей благодаря сочетанию и синергии идей, которыми они обменялись. Генеративное сотрудничество – хороший пример подобной «экономики идей».

Удачная метафора, помогающая понять динамику генеративного сотрудничества, – взаимодействие мыльных пузырей. Один мыльный пузырь – это одно ви́дение или одна идея. В ситуации базового сотрудничества все партнеры или члены команды трудятся сообща, чтобы создать один мыльный пузырь. А в случае генеративного сотрудничества каждый из членов группы создает свой собственный мыльный пузырь, а потом наблюдает, как этот пузырек соединяется с другими мыльными пузырями, созданными другими членами группы.

Многие изобретения и достижения в современном мире возникли не благодаря ви́дению одного человека, но в результате сочетания нескольких ви́дений и идей.

Хороший пример – создание Интернета. «Зародыш» Интернета возник в 1969 году. Это был Arpanet, проект Министерства обороны США. Его задачей было создание архитектуры сети для использования военными, а также эффективное экономическое использование ресурсов мощных компьютеров, которых в то время было немного. Университеты, исследовательские лаборатории и компании, работавшие по контракту с Министерством обороны, скоро обнаружили, что Интернет может стать средством коммуникации между «людьми» и количество его соединений постоянно растет. В 1980-х и начале 1990-х годов все больше и больше фрагментов сети, в которую изначально входили правительственные организации, продавали крупным телекоммуникационным компаниям. В итоге почти весь «скелет» Интернета оказался коммерческим. В 1994 году Интернет окрыли для себя обычные пользователи компьютеров – их привлекли гипертекст и мультимедийные возможности. Сегодня глобальная сеть Интернет стала основной технологией коммуникации для людей всего мира.

Однако, как указывает один из разработчиков проекта Arpanet, «тогда никто не имел ви́дения Интернета. Мы даже не представляли себе, чем он станет сегодня».

Предприниматель Дон Пайкинс подтверждает эти слова: «Визионерское лидерство состоит не в том, чтобы просто иметь ви́дение; а в том, чтобы объединить его с ви́дениями других людей».

Следующие упражнения исследуют, как создать условия для генеративного сотрудничества. Для этого важно понять разницу между контейнером (отношения, или поле, между членами группы или команды) и содержанием (ви́дением, идеями или проблемами членов команды).

Для генеративного сотрудничества необходимо создать «контейнер» отношений: доверие, взаимное уважение и признание уникальных ресурсов и вклада каждого члена группы. В третьем поколении НЛП это называется «спонсорством».