Александр Сошников - Оценка персонала. Психологические и психофизические методы

Однако вернемся к нашему примеру. Предположим, что для успешной работы в данной организации, как показало предварительное исследование, линейный руководитель должен обладать следующими четырьмя компетенциями (на самом деле, в зависимости от сложности работы и условий, в которых она протекает, их может быть шесть, восемь или даже десять):

1) «планирование и контроль»;

2) «принятие решений и ответственность»;

3) «командная работа и мотивирование»;

4) «стрессоустойчивость».

Чтобы оценить наличие и степень развития этих компетенций у кандидата на должность линейного руководителя, для интервью с ним могут быть подготовлены следующие вопросы.

Вводный этап интервью

Опишите работу на своей должности. Для решения каких задач существует Ваша должность? Какие конкретно функции Вы выполняете?

Что в работе Вам удается лучше всего? Как Вы считаете, за счет каких навыков и умений Вам это удается?

Что у Вас получается не всегда? Какие причины этого Вы видите?

Какие конкретные трудности возникают в Вашей работе? Приведите примеры. Как Вы преодолеваете эти трудности?

Компетенция «планирование и контроль»

Расскажите, как Вы справляетесь с большими объемами работы? С чего Вы обычно начинаете работу? Что Вы делаете, чтобы обеспечить выполнение задач в срок и на должном уровне? Что обычно Вам мешает выполнять свою работу?

У Вас были ситуации, когда приходилось выполнять срочную работу в предельно сжатые сроки? Приведите пример. За счет чего Вам удалось справиться с этой работой? Какие выводы Вы для себя сделали?

Опишите конкретный недавний случай, когда Вам не удалось сделать работу к установленному сроку. В чем были причины? Какова степень Вашей личной ответственности за срыв сроков? Какие конкретные действия Вы предпринимали для того, чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию?

Даже самые организованные работники при планировании иногда упускают существенные элементы. У Вас были подобные ситуации ошибок в планировании? Приведите пример. Какие были последствия? Как Вы исправляли ситуацию, и чем все завершилось?

Компетенция «принятие решений и ответственность»

Какого рода решения Вам обычно приходится принимать? Чем Вы руководствуетесь, принимая решения? С какими сложностями Вы сталкиваетесь, принимая решения? Приведите примеры.

Какие решения являются для Вас самыми легкими? Почему? А какие решения являются для Вас самыми трудными? Почему? Приходилось ли Вам принимать такие трудные решения? Приведите пример.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для того, чтобы всегда принимать правильные решения? Приведите примеры правильных решений из своей практики. А теперь приведите примеры неправильных решений. Каковы были их последствия?

Приведите пример, когда Вам пришлось действовать совершенно самостоятельно в непривычной ситуации. Какие решения Вам приходилось тогда принимать? Каков был результат?

Приведите пример из недавнего прошлого, когда Вы сделали больше, чем от Вас требовалось. Почему Вы это сделали? Как отнеслись к Вашей инициативе руководители и коллеги?

Компетенция «командная работа и мотивирование»

Как Вы в целом оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?

Обращаются ли к Вам за помощью, советом или поддержкой коллеги по работе? Как часто? Почему они это делают? Приведите примеры. Оказываете ли Вы им реальную помощь?

С какими конфликтными ситуациями в коллективе Вам приходилось сталкиваться? Как Вы выходили из этих конфликтов? Проявляли ли активное участие в этом?

Как Вы поступаете, если не довольны тем, как работает Ваш коллега или подчиненный? Приведите пример.

Как Вы себе представляете идеального руководителя? Какими методами Вы пользуетесь, чтобы мотивировать своих коллег и сотрудников? Приведите пример.

Компетенция «стрессоустойчивость»

Были ли у Вас в прошлом кризисные ситуации, в которых Вам приходилось принимать решение и действовать? В чем была причина кризиса? Что Вы делали для его преодоления? Какие чувства Вы испытывали в этот период?

У Вас были серьезные неудачи? Приведите пример, расскажите, что случилось, и как Вы реагировали на это? Как к Вам отнеслось Ваше окружение в этот период?

Опишите рабочую ситуацию, которая у Вас вызывала негативную реакцию. Как Вы разрешили эту ситуацию? Какое к ней было отношение со стороны Ваших коллег?

Приходилось ли Вам проявлять упорство и терпение для преодоления нежелательной ситуации? Приведите пример? В чем была причина сопротивления разрешению ситуации? Как Вам удалось ее преодолеть и с каким результатом?

Приведите пример ситуации, когда Вам пришлось отстаивать собственную позицию по определенному вопросу. Как Вы себя при этом чувствовали? Какие аргументы и приемы использовали?

Аналогичным образом можно готовить вопросы по любым другим компетенциям, существенным для руководителей линейного уровня, например, таких как «оказание влияния и воздействие», «построение отношений», «межличностное понимание», «аналитическое мышление», «инновационность и творчество» и т. д. и т. п. Теоретически интервью по компетенциям можно использовать и для оценки самой важной с точки зрения кадровой безопасности компетенции, а именно, «надежности» работника. Однако в этом случае нужно быть готовым к тому, что, с учетом некомфортности задаваемых вопросов, будет сообщаться много искаженной информации, а поэтому без использования дополнительных методов оценки ее достоверности просто не обойтись.

Естественно, интервью по компетенциям проводится с соблюдением требования «речевого доминирования»изучаемого работника, то есть, другими словами, вопросы и комментарии интервьюера должны занимать не более 15–20 % времени. Все остальное время должно отводиться на ответы работника, его рассказы и объяснения. Важно следить за тем, чтобы изучаемый работник в своих ответах рассказывал о реальных фактах и событиях, а не о гипотетических ситуациях и предполагаемых вариантах поведения. Его нужно постоянно побуждать к изложению конкретных примеров.

Анализ материалов, полученных в ходе описанного структурированного интервью по компетенциям, является самоочевидным. Желательно, чтобы он делался экспертной группой, что является обязательным требованием, если интервью проводилось несколькими интервьюерами. Объем и глубина проводимого анализа зависит от поставленных задач. Не исключено, что в отдельных ответственных случаях может потребоваться проведение дополнительного интервью. В ходе анализа в высказываниях исследуемого лица сначала выделяются четкие «поведенческие примеры», затем проводится их классификация на «позитивные» и «негативные», затем выделенные позитивные и негативные примеры классифицируются по отношению к исследуемым компетенциям, после чего им присваивается количественная оценка (обычно по пятибалльной системе) по степени отражения той или иной компетенции и, наконец, проводится обобщение данных и формулируются окончательные выводы.