Владимир Токарев - Три менеджмента в одном флаконе. Серия «Русский менеджмент»

При первом знакомстве с трудами Гастева меня интересовала только карточка учета времени, хотя в его книге «Как надо работать» многие современные специалисты по менеджменту найдут бесценные советы по модной нынче теме «Бережливого производства», а также любопытную переписку с Генри Фордом – основателем американского гиганта автомобилестроения.

Эта карточка учета времени продавалась в начале 20-х годов не только в ЦИТ, но и во всех книжных магазинах Москвы.

Так вот, до сих пор в книжках западных специалистов по ТМ предлагаются для учета времени допотопные системы, если их сравнить с весьма простой, наглядной и главное эффективной карточкой учета времени Гастева.

Вам нравится, не сходя с кресла, переключать каналы телевизора? Вы скажите, что это технический прогресс. А задумывались ли вы над тем, что мы до сих пор могли бы сидеть в пещере, если бы не разделение труда – неисчерпаемый источник повышения эффективности производства.

ЗАКОН РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА

Бытует мнение, что изобретения – это дело рук ленивых людей, которые пытаются облегчить жизнь в первую очередь себе.

Научный менеджмент – это тоже своего рода изобретение ХХ века. И чем, как не «ленью», объяснить поведение Фрэнка Гилбрета, одного из тех, кто стоял у истоков современного управления, когда он исследовал, как быстрее застегивать свой сюртук – снизу вверх или сверху вниз.

Что такое управление?

Менеджмент – это искусство, которому нужно учиться на практике. Но это и наука, так как управление опирается на объективные законы организации (так же как, например, раздел физики – механика опирается на законы Ньютона). Изучая эти законы, можно повысить эффективность управления.

Один из важнейших организационно-экономических законов – закон разделения труда.

Всем известно, что если делать какое-то одно дело, то оно идет более споро. Причины этого в большей мере чисто психологические.

Адам Смит объяснял преимущества разделения труда так:

при повторении одной работы у человека вырабатывается автоматизм действий (таким образом, управление действиями человека переходит на уровень бессознательного);

при разделении труда экономится время, связанное с переходом от одной работы к другой (выполняя одну работу, не требуется психологической перестройки, всегда сопровождающей нас при смене деятельности);

делая что-то одно, легче придумать инструменты и приспособления для выполнения отдельных элементов работы (мы уже говорили о «лени» изобретателей).

Упрощая, можно определить управление как деятельность по координации работы других людей, направленную на достижение общей цели. И хотя разделение труда позволяет повысить эффективность работы отдельных людей, при этом одновременно усложняется координация их совместной работы.

Например, при росте численности предприятия, когда каждый участник специализируется на какой-то одной функции, возникает проблема согласования общей деятельности. Требуется выделение специального времени и людей, занимающихся координацией разных работ, таким образом, возникает необходимость в управлении.

Однако каждый из нас знает, что проблема управления существует даже на уровне отдельного человека. Это связано с тем, что приходится координировать разнообразные «ресурсы» человека – физические силы, психологические силы, наконец, наше время.

Рассмотрим часто наблюдаемый на практике пример общения директора фирмы с кем-то из своих подчиненных. Во время такого мини-совещания мы можем наблюдать, как непосредственно во время разговора директор постоянно отвлекается на телефонные звонки, умудряется решить текущие вопросы с входящими «на минутку» посетителями и т. п. Самому директору может показаться, что его самоменеджмент очень даже неплох – он умудряется выполнить несколько дел сразу. Однако это обманчивое впечатление. На самом деле налицо нарушение закона разделения труда, приводящее к потерям времени на переход от одной деятельности к другой – из 45 минут беседы со своим подчиненным 15 минут может уходить на отвлечения, при этом теряется много времени на то, чтобы от этого отвлечения возвращаться к серьезному разговору со своим подчиненным, таким образом бесполезно тратится по крайней мере 30% дорогостоящего времени самого руководителя и, соответственно, времени подчиненного, вынужденного бесполезно пережидать эти текущие отвлечения и пытаться настроить руководителя на новое глубокое погружение в обсуждаемую проблему. Это одна из причин, почему руководителю часто не хватает рабочего времени, а подчиненные вовремя не успевают выполнить порученные им дела.

Закон разделения труда является прародителем и другого очень важного экономического закона – эффекта от масштабов деятельности.

Каждый вечер директор оглядывался на пройденный день и отмечал для себя: много телефонных разговоров – не менее двадцати пяти. Телефон съедал массу времени, разрывая день на неравные клочки, а что, кроме звонков, было сделано? Почти ничего.

ЭФФЕКТ МАСШТАБА

При росте любой фирмы (ее численности и объема производства/продаж) появляется возможность углубления специализации работников и применения более дорогостоящего и производительного оборудования. В результате у предприятия снижаются издержки на единицу выпускаемой (продаваемой) продукции. В экономике это явление принято называть положительным эффектом от масштаба деятельности. К. Адамецки называл этот эффект «законом концентрации».

На первый взгляд, кажется, что закон концентрации применим только к большому производству. Но это не совсем так. Продолжим рассмотрение нашего примера с отвлечениями директора на телефонные звонки.

Наш директор попытался объединить все телефонные разговоры в один большой блок, чтобы потом не отвлекаться. В результате выяснилось, что телефон ему нужен всего 1/4 дня – вот она, экономия дорогостоящего оборудования. При этом день у директора разбился на две большие части – телефонные звонки и другая работа. Это позволило более удобно планировать текущую работу в течение дня, а также телефонные звонки, которые, как оказалось, удобно сгруппировать в блоки по содержанию (более глубокая специализация).

Сначала при новой организации дня все шло замечательно. Однако через полтора часа «телефонного общения» у директора возникло нестерпимое чувство ненависти к ни в чем не повинному телефонному аппарату. Директора могло спасти только знание другого закона – «закона убывающей отдачи».

ЗАКОН УБЫВАЮЩЕЙ ОТДАЧИ