Владимир Токарев - Русский менеджмент

Автор – Что касается Менеджмента и Психологии, то у них все было как во время настоящих отношений мужчины и женщины – обиды и примирения, размолвки и понимание.

ПСИХОЛОГИЯ И МЕНЕДЖМЕНТ

Продолжаю историю непростых взаимоотношений женщины (Психологии) и мужчины (Менеджмента)

Размолвка

Я работал над вторым изданием книги «Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных» (по теме персонального менеджмента).

Сущность работы заключалась в обогащении Тайм-менеджмента (ТМ) и личной психологии Менеджментом. Также шел обратный процесс обмена – Психология обогатила Менеджмент (раздел мотивация), результатом обогащения Менеджмента со стороны ТМ явилась новая парадигма управления персоналом 26 26 На стадии подготовки к печати находится моя книга «Новые компетенции службы персонала»). (опубликованная впервые в международном журнале по управлению).

На этапе применения системного подхода в отношении к личности возникла нешуточная размолвка между Психологией и Менеджментом.

Психология предлагала проверенную временем модель Э. Берна (Взрослый – Родитель – Ребенок), но при наблюдении за собой я увидел, что эта модель не работает. В результате такой размолвки пришлось разработать свою модель человека (чтобы им управлять с системных позиций) – [битая ссылка] эту модель (включающую пять подсистем) можно посмотреть по ссылке.

Попытка понять друг друга

В конце 90-х годов я попробовал помочь Менеджменту найти с Психологией взаимопонимание.

С этой целью я решил без отрыва от работы пройти годовую стажировку по психологии на кафедре психологии нашего иняза, где я в то время работал (совмещая преподавательскую работу на кафедре экономики с работой консультанта по управлению).

Программа стажировки включала 3 задачи: подготовку к кандидатским экзаменам по специальности психология, посещение одного из курсов кафедры психологии по выбору, а также написание соответствующего реферата. Программа была успешно выполнена.

По материалам реферата [битая ссылка] была написана статья – вот на нее ссылка.

При подготовке к экзаменам по специальности пришлось проштудировать огромное количество литературы.

Но примирения, в целом, не получилось, Менеджмент и Психология расстались и не виделись много лет, вплоть до нынешнего времени. Хотя, несомненно, их взаимоотношения оставили в душе каждого глубокий след.

Иногда, например, при консультировании по разработке стратегии, в процессе первого общения c кем-то из специалистов фирмы-клиента, я спрашиваю – Руководство Вам сообщило, с какой целью я работаю в компании, кто я?

Мне чаще всего отвечают – Нет, но поскольку Вы задаете мне такие вопросы, Вы, вероятно, психолог.

Брак по расчету

В начале нынешнего кризиса 2008 года Менеджмент решил жениться по расчету.

Поскольку в кризис спрос на услуги по управленческому консультированию резко упал, началась глубокая разработка тем «Личные продажи» и «Управление отделом продаж», которые пользовались устойчивым спросом.

В результате такой работы появилась соответствующая серия тренингов по продажам, а также серии статей в 2-х журналах – «Личные продажи» и «Управление продажами».

Любозн. гендир – Ну вот, значит, «ушла любовь, завяли помидоры»?

Автор – Не совсем так. Психология внимательно следила за успехами Менеджмента. И когда они случайно встретились …, но об этом заключительная часть нашей истории двух «сердец».

Управление по целям (МВО) – это метод управления, где подпроцессы планирования и контроля соединяются в терпкий «менеджмент-коктейль».

Ну, во-первых, уже приятно то, что авторы американского учебника М. Мескон и др. «Основы менеджмента», утверждая, что только процессы коммуникации и принятия решений пронизывают другие функции управления (и потому они их называют связующими процессами ) не только ошибаются (чего же радоваться чужим ошибкам), но сами доказывают в МВО обратное.

Запоминание

Ставится задача, определяются сроки, когда задача должны быть не только выполнена (специалистом или руководителем соответствующего звена), но обязательно проверена руководителем – это и есть МВО, если не считать некоторые приятные и неприятные мелочи:

– приятность в том, что во время текущего выполнения задания контроль не нужен – снижается давление на подчиненного, а также снижаются затраты времени на текущий контроль у руководителя,

– неприятностей много: – МВО требует много времени на согласование – то есть затраты на обсуждения детального плана (здесь я бы рекомендовал прочитать о практическом применении МВО у Ли Якокки 27 27 Ли Якокка «Карьера менеджера», 2001. , у которого планирование было на 3 месяца), а затем обсуждение – выполнен ли этот план,

– некоторые задания, которые не вписаны в план, могут быть не выполнены в угоду тем целям, по которым будет контроль,

– при желании, МВО становится жестким орудием в руках руководителя: не выполнил задание в срок – сам делай выводы.

Понимание

Кажется, на первый взгляд, что контроль и планирование в МВО отделены по времени: сначала планируем, потом проверяем выполнения заданий.

Однако задание – это не что иное, как установление стандарта – что должно быть сделано (первый шаг функции контроля). И даже сам срок выполнения задания – не что иное, как стандарт – когда нужно выполнить данный фрагмент работы.

Особенностью МВО является то, что вместо фраз, типа, я буду по 8 часов каждый день заниматься продажами, заменяются на результаты работы – я должен (скажем за 1 месяц) обзвонить столько-то клиентов, сделать рассылку такому-то их числу, провести столько-то личных встреч, осуществить продажи на такую-то сумму.

Применение

Однако жизненные ситуации всегда сложнее теории. Например, продолжая пример с менеджером по продажам, для выполнения планов МВО продавец добился встречи с потенциальным покупателем на тему заключения сделки. Но лучше бы он этого не делал – покупатель «недозрел» до заключения договора, и, т.о., фирма потеряла, если не клиента, то время.

Развитие?

В какой-то степени модную нынче ССП 28 28 ССП – сбалансированная система показателей. можно рассматривать как развитие метода МВО. Ну, например, в той части, что не просто даются измеримые (и потому их можно легко проконтролировать) показатели для каждого участника, но делается попытка согласовать эти показатели между собой (через согласование причинно – следственных связей в 4-х областях деятельности компании, для которых и разрабатывается система показателей)