Владимир Токарев - Русский менеджмент

Выскажу крамолу.

Всем известен один из современных методов управления – так называемый реинжиниринг, который связывают с именами двух зарубежных гуру менеджмента.

(Есть консультационные фирмы, специализирующиеся на реинжиниринге, а некоторые фирмы слово реинжиниринг взяли в свое название.)

Однако мне представляется, поскольку разделение труда и эффект масштаба – это законы природы, то бороться с ними – неразумно, лучше их понять и использовать.

(Как например, известный Шапиро (и его соавтор Г. Альтшуллер) использовали открытые ими законы развития технических систем для разработки технологии изобретательства).

Реинжиниринг, это, в определенной степени, попытка борьбы с природой – она вполне возможна (в отличие от борьбы с законами Ньютона) – так как организация – система искусственная. Эффективно ли это – вопрос не такой простой.

Применение

Спрашивается, а где же тогда менеджмент, если и разделение труда и эффект масштаба и убывающая отдача есть объективные законы развития систем, но не менеджмент?

Организация, повторюсь, система искусственная. И менеджмент компании принимает решение (вот где начинается управление) – какую глубину разделения труда применить, когда остановить использование эффекта масштаба растущей организации, чтобы не проявилась убывающая отдача и др.

Развитие

Сможем ли мы с Вами что-то сделать по части развития системного, процессного и ситуационного подходов – это вопрос будущего (если у нас получится и будет для этого серьезный повод, кто знает).

Во второй главе мы рассмотрим применение процессного подхода к рассмотрению функций управления, на системный подход мы будем опираться при анализе оргструктур, а ситуационный подход у нас активно используется при анализе ряда управленческих инструментов (см. приложение к 3 части – реферат для топ-менеджера).

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог

Любозн. гендир – А консультанту требуется в работе чувство юмора?

Автор – это хороший вопрос. Отвечу на него еще одной историей, вернее продолжением предыдущей.

Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека. «Вы не скажите, где я нахожусь?», – крикнули с шара. «Вы находитесь на воздушном шаре», – ответили с земли. «Наверное, вы работаете консультантом?» – гаркнули с шара. «Да, а как вы догадались?» «Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, но совершенно бесполезные советы».

Вторая консультацию «на халяву»

Через несколько лет, когда в газете появилось очередное объявление о «бесплатных консультациях профессиональных консультантов для бизнеса», мы не удержались и пошли, прихватив с собой еще одного нашего стажера-консультанта, чтобы тот мог не только посмотреть, но даже потрогать живых профессиональных консультантов.

В этот раз, чтобы получить побольше советов «на халяву», я обратился с одним и тем же вопросом по очереди к трем профессионалам, представляющих различные консалт-структуры – Подскажите нам, в чем наша проблема? Почему у нас в недавно открытой «Бизнес-школе для новых русских» нет очереди бизнесменов, желающих учиться, на которые ориентирована наша школа? Мы давали и строчную рекламу, и публиковали целые полосы в газетах – никакого эффекта, подскажите, что нам делать?

На наш вопрос мы смогли получить целых три полезных совета от каждого из трех профессионалов и были очень довольны таким количеством, притом бесплатно.

После проведения бесплатной ярмарки консультаций был круглый стол для желающих задать дополнительные вопросы (не могли же мы пропустить и эту «халяву»).

На круглом столе я обратился к профессионалам с благодарностью и дополнительным вопросом – Я тоже консультант, – начал я, – но сегодня я пришел на ваше мероприятие со своей проблемой – у нас что-то не идет дело с бизнес-школой для новых русских. Мне удалось получить целых три профессиональных консультации, за что мы очень вам благодарны, все советы нам очень понравились, но есть одна проблема. Каждая выданная нам рекомендация полезна, оригинальна, но никак не совмещается с другими двумя рекомендациями. Как выполнить три противоречащих друг с другом совета?

Ответ не заставил себя ждать, самый профессионал из профессионалов дал нам четвертый совет – Существуют специальные методики, – сообщил он нам, – пользуясь которыми, вы легко сможете из трех разных рекомендаций выбрать лучшую… Мы ушли с этой встречи просто восторженные: четыре совета профессионалов и все «на халяву».

Моя рекомендация «на халяву»

Если вы получили несколько противоречащих совета по поводу решения одной и той же проблемы у «суперских» специалистов, не стоит огорчаться. Расскажите им о вашей новой проблеме и обязательно снова получите профессиональный советы. А если эти советы будут снова противоречить друг другу – значит у вас просто новая проблема, а как поступить в таком случае, вы уже знаете.

Если мы спросим руководителя предприятия, чем он занимается на работе, то он наверняка отметит, что ему приходится много говорить, писать, отдавать в устной и письменной форме распоряжения, общаться с подчиненными, внешними организациями и клиентами, но наиболее важная часть его работы заключается в принятии решений.

ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ УПРАВЛЕНИЕ

Процесс управления можно представить в виде набора действий, выполнение которых направлено на изменение исходной ситуации фирмы – «0» в желаемую ситуацию – «1».

Для удобства теоретики и практики управления, начиная с Анри Файоля, объединяют действия по управлению в определенные группы. Эти группы, сформированные по какому-то характерному признаку, принято называть функциями управления. Удивительно, но практически невозможно найти два учебника по менеджменту разных авторов, в которых бы набор функций управления и их количество совпадали. Как вы думаете, с чем это связано?

Это легко объясняется тем, что действия по управлению сложно переплетаются, и каждый автор по своему видит процесс управления (от этого, правда, не легче изучающим менеджмент как научную дисциплину). Например, авторы широко используемого в нашей стране американского учебника по менеджменту вводят функции планирования, организации, мотивации и контроля и связующие процессы – принятия решений и коммуникации 7 7 Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело. 1992. .