Андрей Булава - Менеджер на миллион

После моего вопроса о том как не перегореть во время масштабирования и бурного роста бизнеса, он сказал три простые фразы и вдруг все стало ясно. Этот ответ сократил путь моих изысканий в несколько раз. Моя рекомендация вам – участвуйте в подобных мероприятиях. Помимо того, что это информационно, это еще и очень полезно с точки зрения вашего окружения.

Шаг второй. Превращаем данные в информацию

Есть отличия между данными и информацией.

• Данные– это все кейсы, ситуации, которые вы нашли с помощью поиска

• После этого, вы анализируетевсе кейсы и делаете выводы для себя – эти выводы и становятся информацией.

• Фиксируем эту информацию в майндмэп и идем дальше.

Шаг третий. Сбор и анализ возможных причин.

Одна из техник, которая поможет вам собрать и проанализировать причины – техника «5 почему».

КЕЙС-ПРИМЕР: Объясню вам эту технику на реальном кейсе из жизни. В мою бытность менеджером по продажам в Кока-Коле, я столкнулся с проблемой: стандарты выкладки продукции на полках малых и средних клиентов не соответствовали тому, как было задумано (разница между ожиданиями и реальностью). Моей задачей на одном из этапов было выяснить причину несоответствия стандартам на полках в торговых точках. Задав первый свой вопрос почему № 1, я получил ответ, что у торгового представителя нет на это времени. Ок, первая причина есть. Может это быть причиной? Да, вполне возможно. Дальше отвечаю на все пять «почему».

• Почему № 2:Почему не хватает времени?

Ответ:Слишком много точек, маршруты выставлены неправильно, вследствие этого много времени уходит на перемещение из одной точки в другую.

• Почему № 3.Почему так происходит?

Ответ:Потому что руководитель группы не следит за правильностью маршрутизации.

• Почему № 4.А почему он не следит за правильностью маршрутизации?

Ответ:А потому что менеджеры не обучают его и не контролируют правильность маршрутизации.

• Почему № 5.А почему менеджмент не обучает и не контролирует правильность маршрутизации?

Ответ:Потому что менеджер не знает, как правильно контролировать маршрутизацию. За последние три месяца, не проводилось ни одного тренинга для руководителей групп.

Если вы внимательно следили за ходом мыслей, то у вас уже должно напрашиваться решение – “провести тренинг!”. Да, возможно. Но не спешите. С самим решением будем разбираться позже, так это и происходит на практике. Продолжаем размышлять. С помощью « 5 почему», вы предполагаете текущую причину, причем следуете алгоритму, докапываясь до корня.

Здесь важно постоянно задавать себе вопросы: “А что если это не единственная причина?”. Находить еще одну и исследовать. Поскольку, если причина не единственная (или другая) значит, у нее может быть не одно решение, а несколько решений, и какое-то решение может быть лучшим.

Продолжаем рассмотрение кейса:Допустим, это не из-за того, что у него нет времени заниматься, что если у него нет мотивации этого делать ? Например: “Какая разница, все равно, я сейчас выставлю на полки, а через 5 минут, придет продавец, все поставит на свои места и никто не увидит, я потрачу на эту точку 30 минут, а никто не заметит и спасибо мне не скажут, меня все равно отругают. Какая разница, тут я время сэкономлю и меня отругают или тут я буду работать, выкладываться и меня все равно отругают, а смысл тогда?”

Может быть в этом причина? Может. Нужно продолжать анализировать. Берем эту причину как вторую и так же анализируем с помощью “5 почему”. Затем третью причину, четвертую и так далее. Это и есть управляемый процесс мышления.

Затем нужно проверить каждую причину

Это можно сделать с помощью подтверждений: А что если бы этой причины не было бы? Сработало бы? Вот если бы этой конкретной причины не было, возникла бы проблема тогда? И начинаете искать вокруг себя примеры. Есть ли команды где работают мотивации, где реально есть результат, где есть результат на полках, смотрите на реальность. Ищите подтверждения. Вопрос в мотивации персонала точки или в обучении правильному построению маршрута? Проверяйте предположения анализируя ваш опыт. Вот примерный диалог с самим собой (по первой причине из кейса):

– А были ли у меня в опыте ситуации, когда я проводил обучение и все стало на свои места?

– Нет не было.

– Тогда с чего я решил, что это и есть причина?

– Так, эта причина отпадает. переходим к следующей

Причины, которые вы придумали – это всего лишь предположения, гипотезы, их нужно проверить. Если вы не можете найти примеров из опыта – проверяйте экспериментально.

Например, по второй предполагаемой причине мы провели эксперимент: выдали ответственному такое количество задач по выставлению товара на полках, которое он мог легко физически выполнить. И попросили сделать фотоотчет, сказав, что если задача выполнена и зафиксирована на фото – к нему никаких вопросов не будет (ругать не будем, это ведь было одной из предполагаемых причин). Торговый представитель так и сделал, сфотографировал все на момент выхода из точки. Смотрим, как меняется. Если на момент выхода из точки у него все хорошо, а на следующий день все плохо, значит мы его не ругаем, чтобы у него мотивация не упала, ищем другую причину. Смотрим какие методы есть еще. Финансистам и инженерам могут помочь расчеты, потому что если расчеты точные, есть достаточно четкие формулы, например, строение мостов, вы просто проверяете все ли сходится, и двигаетесь дальше. Но если вы не строите мосты, опора на точные расчеты вам не поможет. Здесь нужно тестирование ваших гипотез.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Подробнее тема KPIs/KCIs будет раскрыта в пятой главе.