Игорь Рызов - Кремлевская школа переговоров

В переговорах, по аналогии с военным искусством, можно выделить два этапа: бой и маневр.

«Бой – измерение духовных и физических сил враждующих сторон путем непосредственного сталкивания». Так написал военный теоретик XIX века Карл фон Клаузевиц.

Это значит, что в бою важнее всего – сила духа. Все второстепенно, важно лишь то, насколько у вас хватает силы духа. И когда мы отстаиваем свои интересы, когда мы находимся в позиции льва, очень важно, насколько у нас развита эта уверенность в своих силах. Насколько у нас хватит силы духа, чтобы бороться за свои интересы.

Когда начинается бой? Когда обе стороны одинаково понимают, за что они сражаются, когда обе стороны одинаково понимают выгоду. Давайте рассмотрим следующую ситуацию.

Сеть супермаркетов установила у себя 2 года назад очень дешевое охранное оборудование. Оно постоянно ломается и доставляет кучу проблем. Наверное, следовало бы его поменять, но – сколько за новое придется отдать, стоит ли овчинка выделки?… Фирма, занимающаяся поставками охранного оборудования, зная эту проблему, постоянно пытается уговорить заместителя директора поменять дрянное свое оборудование на более качественное и дорогостоящее.

И вот менеджер по продажам фирмы-поставщика, придя, начинал переговоры таким образом:

«Марья Степановна, я знаю, что у вас оборудование постоянно ломается. Я предлагаю вам заменить его на мое, качественное и надежное».

Как вы думаете, что слышал такой менеджер в ответ? Ответ вполне прогнозируем:

«Нет, меня все устраивает, дверь – вот там…»

Забегая вперед, скажу: именно по этой причине компания обратилась ко мне за консультацией.

Демонстрировать свою выгоду, сразу раскрывать ее перед оппонентом – и есть начало боя. Потому что именно в момент, когда выгода определена, начинаются торг и прочие «силовые действия».

Бой – это этап переговоров, когда происходит борьба за выгоду. Обе стороны четко понимают, в чем выгода каждой из них. Выгода может быть материальной: заработная плата, цена, коммерческие условия. А может и не иметь отношения к материальным ценностям, например – поход в кино или поездка к теще на выходные.

Лобовая атака часто приводит к негативному результату

Почему компания-поставщик никак не могла добиться поставленных целей, продать оборудование?

Ответ, на мой взгляд, очевиден. Менеджер по продажам неверно выбирал метод ведения переговоров. Он начинал вести переговоры по принципу Наполеона Бонапарта: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Справедливости ради хочу отметить: ведение переговоров именно под этим лозунгом – национальная особенность России. Это когда-то казалось правильным и мне, но, обретя опыт, я настаиваю на замене принципа Наполеона на принцип Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Это означает, что перед тем, как идти на переговоры, необходимо спрогнозировать результат.

Здесь крайне важно подумать, есть ли у вас три важнейших компонента переговорного процесса:

Силы.

Средства.

Ресурсы.

Три компонента переговорного процесса

Если ваш оппонент вооружен до зубов, а у вас нет даже маленького «ножичка» с собой, ничем хорошим переговоры для вас не закончатся. Как и происходило в приведенном выше примере. Очень важно научиться вооружаться в процессе ведения переговоров, а не надеяться на «халяву».

Перед тем как начинать переговоры, надо адекватно построить прогнозы на успех. Сразу начинать переговоры с борьбы за выгоду, то есть раскрывать свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе борьбы, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все три компонента переговорного процесса. В остальных случаях выбирайте маневрирование.

Кстати, не путайте маневрирование с отказом от переговоров. Маневры связаны с подготовительными действиями, выяснением информации, поиском подкрепления и т. д.

Встречаются двое новых русских. Один у другого спрашивает:

– Ну, как дела, как живешь?

– Да, жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для моей дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.

После трехсекундной паузы добавляет:

– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?

Тот отвечает:

– А ты поцелуй меня в… плечо.

– А зачем?

– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…

Блоки, из которых состоят переговоры

Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное. В этом и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию со своей стороны, соответственно, их прогноз был не адекватный.

В сущности, настолько же не адекватный, как прогноз у дворника, который под окнами королевского замка метет двор и строит планы жениться на принцессе. Прогноз-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют 2 из 3-х компонента: нет ни ресурсов, ни средств.

От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, как станем действовать, что будем делать в переговорах. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. Важно не то, как вы относитесь к оппоненту, а то, как он видит вас.

Для того, чтобы иметь адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами своего оппонента.