Пол Смит - Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

В назначенное время исполнительные директора начали заполнять зал и занимать места. Мистер Лафли обошел вокруг стола, здороваясь с каждым из членов совета, и, к моему ужасу, сел на место под киноэкраном – спиной к нему!

«Ему придется постоянно оборачиваться, чтобы смотреть на презентацию, – заволновался я. – Да он же свернет себе шею! У него испортится настроение, и он может не согласиться с моими рекомендациями». Конечно, я был не настолько наивен, чтобы указывать боссу, где ему сидеть. На свой страх и риск я начал доклад – и приблизительно через пять минут убедился, что мистер Лафли ни разу не обернулся, чтобы посмотреть на слайды, которые я показывал. Я перестал волноваться по поводу его шеи и стал побаиваться, что он вообще не поймет мою презентацию. Но, как и прежде, я не собирался говорить СЕО, что ему хорошо бы пересесть. Прошло десять минут, то есть половина отведенного мне времени. Мистер Лафли продолжал сидеть прямо. К тому моменту я уже не боялся – я просто запутался. Босс смотрел на меня с интересом. На меня – не на мои слайды!

Через двадцать минут я закончил доклад. К моему удивлению, босс согласился с моими рекомендациями. Несмотря на удачный итог, по пути назад в свой офис я прокручивал в голове злосчастное выступление, пытаясь определить, что же пошло не так. Может, я был скучным? Или недостаточно четко изъяснялся? Или ум СЕО был целиком занят мыслями о многомиллиардных сделках, намного более важных, чем мое выступление?

Потом меня осенило! Он не смотрел на мои слайды, потому что знал: если бы у меня была действительно важная информация, я бы высказал ее вслух. Он считал, что слайды я сделал больше для себя, чем для него!

Мистер Лафли, вероятно, проводил б о льшую часть своего дня за чтением сухих пояснительных записок и финансовых отчетов с подробными диаграммами и графиками. Он, скорее всего, с нетерпением ждал этой встречи, чтобы получить, наконец, возможность оторваться от рутинной работы и поучаствовать в дискуссии. Он, может быть, мечтал, чтобы ему рассказали о том, что происходит на передовой бизнеса, поделились с ним блестящими идеями или, на худой конец, попросили о помощи. В общем, он хотел услышать интересную историю. Вот такой была моя задача на эти двадцать минут. А я этого не понял!

Оглядываясь назад, я понимаю, что мистер Лафли неслучайно сел спиной к экрану, хотя за столом были и другие свободные места. Он не хотел отвлекаться на просмотр экрана, желая сосредоточить внимание на мне как рассказчике и последующей дискуссии.

Сам того не ведая, мистер Лафли преподал мне ценный урок. Мои последующие презентации содержали намного меньше слайдов, больше историй – и были гораздо более эффективными.

Фактически умение рассказывать истории в P&G считалось настолько важным, что, как я уже говорил, в компании много лет существовала должность «корпоративного рассказчика». Рассказ об этой должности – уже сама по себе интересная история.

Сорок лет назад молодой математик по имени Джим Бенджел поступил на работу в отдел исследований и разработок P&G. Как и все сотрудники этого отдела, Джим ежемесячно отправлял своему руководителю отчеты о своих исследованиях за прошедшие тридцать дней. Подобные документы обычно содержат сухие цифры и изложены языком, понять который под силу только такому же асу-разработчику.

Однажды Джим решился на эксперимент. Вместо отчета он написал историю и назвал своего главного персонажа Серьезным Инженером. Читателю давалась возможность следовать за Инженером в его научных изысканиях, стать свидетелем его диалогов с руководителем и коллегами, а под конец повествования – познакомиться с выводами, сделанными в форме более художественной, а следовательно, более интересной и, безусловно, более удобочитаемой. Необычный отчет оценили по достоинству.

Со временем «штат» персонажей Джима стал расти. У каждого было свое дерзкое, но весьма красноречивое имя. Эд Зекутив – президент (executive – англ. «исполняющий», игра слов); Макс Профит – финансовый директор (max profit – «максимальная выгода»); Сэлла Кейс – директор по продажам (sell – «продавать» и case – «дело»). С увеличением количества персонажей стала расти и аудитория читателей, люди из других отделов узнавали себя в этих историях, и им было очень интересно наблюдать за развитием сюжета.

После пяти лет таких отчетов Джим был назначен официальным корпоративным рассказчиком. Он писал по одному рассказу в месяц. Теперь б о льшую часть времени он тратил на то, чтобы найти самый интересный случай в компании, который и ложился в основу очередного сюжета – истории, способной захватить аудиторию. До ухода Джима в сентябре 2010 года его рассказы ждали с нетерпением и ежемесячно читали от пяти до десяти тысяч человек, включая всех исполнительных директоров компании. Порой СЕО просил «корпоративного рассказчика» написать историю на определенную тему, поскольку знал, что уж ее сотрудники прочитают обязательно. Этот в прошлом рядовой стажер стал чуть ли не самым влиятельным человеком в P&G – и все потому, что однажды вместо отчета о научно-исследовательской работе создал интересную историю.

Вот вам и ответ на вопрос, дублирующий название этой главы: «Зачем рассказывать истории?» Потому что это работает!

1. Рассказывание историй – это просто. Это занятие доступно любому. Для этого не нужно быть магистром лингвистики или даже бизнес-администрирования.

2. Рассказывание историй находится вне времени. В отличие от «фишек» в других областях управления, таких как контроль качества, реструктуризация, «шесть сигм» или «5S», рассказывание историй востребовано всегда. Этот жанр всегда в цене и у руководителей, и у сотрудников.

3. Истории – вне нации, пола и возраста. Интересные рассказы любит слушать каждый.

4. Истории заразны. Они распространяются, как лесной пожар, без каких-либо дополнительных усилий со стороны рассказчика.

5. Истории легко запоминаются. Исследования психолога Джерома Брунера подтвердили, что факты запоминаются в 20 раз легче, если они являются частью истории. Аналогичные результаты получила психолог Пег Нойхаузер. Работая с сотрудниками корпораций, она обнаружила, что информация из интересного рассказа усваивается быстрее и точнее по сравнению с данными, взятыми из отчета.

6. Истории вдохновляют. Слайды – нет. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то говорил: «Вот это да! Ты не поверишь, какую крутую презентацию в PowerPoint я только что видел?» Скорее всего, нет. Но вы, несомненно, слышали, как люди рассказывают друг другу «крутые» истории.

7. Истории воздействуют на все типы слушателей. В любой группе примерно 40 % – преимущественно визуалы, которые лучше всего учатся на видео, диаграммах или иллюстрациях. Еще 40 % составляют те, кто воспринимает информацию преимущественно на слух и через обсуждение. Оставшиеся 20 % – кинестетики, память которых опирается на чувства. Истории содержат в себе аспекты, которые действуют на все три типа личностей. Визуалам нравятся картины, нарисованные воображением во время рассказа. Аудиалы сосредотачиваются на словах и голосе рассказчика. Кинестетики же запоминают эмоциональные моменты.