Пол Смит - Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Суть, которую я объяснил своей команде, заключалась не в том, что мы должны заполучить еще и долю рынка мобильных телефонов, а в том, что мы уже – успешная компания по производству бумаги со своими брендами Bounty, Charmin и Puffs. Чтобы продолжать расти, мы должны выйти за нынешние отраслевые пределы. Вариантов два: либо положиться на волю случая, либо следовать путем Nokia. Наше руководство предпочитает последнее, и оно выбрало нас на роль первопроходцев. Большинство сотрудников компаний просто работают всю свою жизнь и не имеют возможности повлиять на будущее бизнеса с горизонтом более чем один-два года. Нам же выпала честь помочь направить компанию на следующие два десятилетия вперед!

– Кто заинтересован? – спросил я.

Все присутствующие подняли руки, и мы приступили к делу.

История Nokia помогла команде понять, что порученная нам работа действительно важна, а цель – достижима. Ведь этот путь прошла компания, которая начинала так же, как и наша! Рассказ задал встрече прекрасный вектор. Конечно, я мог бы ответить на вопросы скептиков, просто сказав: «Nokia сделала это. А мы?» Но такой ответ не был бы столь убедительным, как рассказанная история.

Подавая историю, старайтесь, чтобы она соответствовала трем основным аспектам, позволяющим взглянуть на будущее под новым углом.

1. Заставьте свою аудиторию обратить на вас внимание («построение собора»).

2. Донесите ваше в и дение так, чтобы слушатели увидели себя в вашем примере.

А. Воспользуйтесь «днем из жизни аналитика продаж» как базовой историей. Такие «истории-основы» могут служить образцами для написания собственной, более подходящей для вашей конкретной ситуации.

Б. Творчески подойдите к тому, как подать свою идею, чтобы заставить аудиторию ее рассмотреть. Один из эффективных способов подачи – статья из газеты (как в истории с Financial Times).

3. Покажите, что ваши задачи достижимы («История Nokia»).

В отличие от блужданий Алисы в Стране чудес, цели, поставленные политиками, обычно удивительно ясны, и к их достижению стремятся во что бы то ни стало. Это потому, что, в отличие от бизнеса, политики получают все или ничего. Если продажи компании составляют 228 миллионов долларов вместо запланированных на этот год 229 миллионов, значит, еще не все потеряно. Да, цена на акцию может упасть на несколько пунктов и руководители получат чуть меньшие премии. Но если политик набирает только 49 % голосов вместо 51 %, выборы проиграны. Проигравший и члены его команды останутся без работы до следующих выборов.

Спросите хотя бы у Бена Ларокко. После получения ученой степени в области политологии в 2003 году он вошел в предвыборную команду местных и федеральных кандидатов. В последующие четыре года он сменил пять различных мест работы, и это объяснимо: обычно предвыборная кампания длится всего от шести до девяти месяцев.

На что похожа его работа? Период предвыборной кампании – тяжелое время. Бен описывает его так: «Ты работаешь долгие дни, до поздней ночи, и у тебя нет никакой личной жизни. Именно поэтому большинство членов предвыборной команды одиноки. У нас нет времени для семьи». Беднягам постоянно приходится напоминать себе о приверженности идее: «Когда в августе на улице стоит почти 40 градусов жары и вы девять часов подряд стучите в двери потенциальных избирателей, приходится то и дело повторять себе, что именно последние десять дверей могут в итоге сказаться на результатах. Если бы вы не верили в это, то уже давно убежали бы охлаждаться в бар».

Бен усвоил этот урок на собственном горьком опыте в самом начале своей трудовой биографии. Он работал в предвыборной команде кандидата в Конгресс от штата Огайо. Соперники кандидата имели могущественных спонсоров и отличную политическую репутацию. Бен трудился весь сезон, вплоть до самой предвыборной ночи. В семь вечера избирательные участки закрылись – его работа была окончена. Следующие два часа он наблюдал за тем, как поступают данные с разных штабов кампании. В девять часов вечера его кандидат отставал от конкурентов на несколько голосов. Бен отправился домой. Войдя через полтора часа в квартиру, он первым делом включил телевизор: его кандидат отставал уже на 50 голосов. Следующее утро принесло очередной «антирезультат» – 62 голоса. Но пока не стоило придавать этому значения. Кандидаты по очереди становились лидерами в гонке в этот и последующие дни. Две недели спустя на одном из участков было найдено 23 неучтенных бюллетеня. К сожалению, избиратели на этом участке симпатизировали оппоненту. В конечном итоге кандидат Бена проиграл всего 22 голоса из более 34 тысяч голосов – 49,96 % голосов против 50,04 %. Тяжелый удар для парня в 22 года.

Это поражение показало Бену, насколько важны цель и упорство. С тех пор, участвуя в каждой последующей предвыборной кампании, он помнил первый опыт и пересказывал эту историю своим коллегам. Используя ее в качестве своей мотивации, он кое-что изменил в дальнейшей работе. Во-первых, он вырывал страницы из своего ежедневника, пять или шесть за месяц, развешивал их на стене и отмечал ежедневные и еженедельные цели: сколько нужно сделать звонков за этот день, потратить денег, со сколькими людьми нужно встретиться, сколько домов нужно обойти и т. д. Так он каждый день видел прогресс в достижении намеченного.

Каждое утро, просыпаясь, он спрашивал себя: «Что я могу сделать сегодня лучше, чем мои конкуренты? Как могу повлиять на результаты 2 ноября?» Ложась спать, он снова спрашивал себя: «Выиграл или проиграл я сегодня? Сделал ли я больше или меньше своих конкурентов?»

Какой урок из этого можно извлечь? Намного легче следовать цели, когда шкала оценки успехов и неудач ясна и недвусмысленна, как в политике в день выборов. Но даже в такой обстановке Бен нашел способ создания ежедневных и еженедельных целей, чтобы оставаться мотивированным на пути к успеху.

Все вышесказанное касается и тех, кто не связан с политикой. На фоне ежедневных взлетов и падений, которые испытывают компании, такой подход помогает, во-первых, четко определить, что такое победа, а что поражение, и, во-вторых, извлечь пользу из краткосрочных целей. Конечно, вы можете сказать своей команде, что прибыль в 229 миллионов долларов – это успех, а любая меньшая сумма – провал. Но такая категоричность никого не обманет. Вот какое творческое решение было разработано в Merrill Lynch ветераном финансовых консультаций Пледжером Монком.