Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Одним словом, все перечисленные условия, очевидно, и обеспечили успех сделки.

E-xecutive: Но «Аксиону» предстоит пережить процесс серьезной реструктуризации, который отнимет большое количество времени и ресурсов. Говорят, этому очень радуются конкуренты.

М.Ф.:У них есть повод. Дело в том, что интеграция абсолютно любой компании – это непростой процесс. Если его не сопровождать работой по специально отработанной методологии, то процесс слияния может быть неуспешным. Об этом говорит мировой опыт: лишь 20 % компаний, проводивших слияния самостоятельно, добивались успеха по сделкам. Если же сопровождение оказывали профессиональные консультанты, то соотношение было принципиально другое – около 80 % успешных сделок.

Почему оказался неуспешным опыт слияния компаний «Галактика» и «Парус»? Потому что они делали слияние самостоятельно. Они – IT-специалисты и не знали, как правильно методологически проводить слияние. Поскольку «Аксион» регулярно занимается подобными сделками и в его пакете есть такая услуга, как поглощение и слияние компаний, безусловно, они и знают, и понимают, как это правильно делать. Мы тоже умеем делать такие вещи, потому что сопровождали много интеграционных процессов на рынке в течение последних четырех лет. И прежде чем слияние «Аксиона» и BKG произошло фактически, мы в первую очередь создали специальный интеграционный комитет, который разработал значительную развернутую программу по слиянию. Безусловно, трудности будут, для того и был создан комитет, чтобы эти трудности решать.

E-xecutive: Из вашей профессиональной биографии следует, что основной мотив ваших межотраслевых переходов обычно формулировался так: «стало скучно». Каков мотив перехода на сей раз?

М.Ф.:Можно сказать, что аналогичный. Консалтинг – это классический, скучный бизнес. Там нет масштаба операций, которого мне всегда не хватает. По натуре я человек динамичный, и заниматься деятельностью, которая противоречит моей натуре, мне не хотелось бы. Консалтинг скучен еще и тем, что приходится очень часто решать довольно однотипные задачи для разных клиентов. При этом нет, на мой взгляд, радикальной возможности сразу резко расширить свой бизнес, то есть заниматься собственно его развитием. Консалтинговый бизнес можно развивать либо поглощая другие компании, либо выводя на рынок «мегаинтересный» новый продукт, что сейчас довольно проблематично, так как не очень понятно, что нового можно вывести на рынок. Поглощение других компаний означает инвестиции в эти компании. Но ни я, как один из акционеров, ни другие акционеры не были готовы к этому.

Немаловажную роль сыграли и размышления над собственной миссией как человека, как предпринимателя. Я искренне убежден в том, что заниматься такой деятельностью, как консалтинг, сродни, наверное, работе в медицине. Нужно понимать свою миссию, надо искренне верить, что ты не навредишь в своей работе, надо быть абсолютно убежденным в том, что все продукты, которые ты предлагаешь, действительно востребованы и приносят пользу. К сожалению, далеко не всегда бывает так. Только в 50 процентах случаев клиенты признают полезность твоего дела. Заниматься работой, которую зачастую клиент считает бесполезной, на которую он смотрит как на вынужденную трату денег, – обидно и не хочется. Мне не хочется делать то, что иногда воспринимается людьми как бесполезное. Если бы я был консультантом и выполнял проекты самостоятельно, то мог бы сетовать на свою неуспешность, на неправильность методологии, но поскольку это делают другие люди, то вряд ли правильно это контролировать. Всегда есть элемент субъективности со стороны конкретных людей, в каждом отдельном проекте есть своя креативность, и этим хорош консалтинг, но в то же время в этом его беда. Потому что иногда люди делают то, что не всегда нужно клиенту – это называется «вторжение». Для меня это было очень серьезным разногласием с пониманием собственной миссии как профессионала.

На российском рынке консалтинг воспринимается как нечто эфемерное, то, что нельзя пощупать руками, и люди, которые несут идеологию консалтинга, воспринимаются если не как шарлатаны, то как не всегда полезные люди. Для меня это недопустимо. Я хочу быть полезным – это личная миссия. Как уже состоявшийся и состоятельный человек я хочу, чтобы моя миссия не противоречила тому бизнесу, которым я занимаюсь.

E-xecutive: Когда вы пришли на консалтинговый рынок, ваша политика была весьма агрессивна, порой на грани фола (если вспомнить историю с первоначальным названием компании – Business Consulting Group, которое пересекалось с Boston Consulting Group). Если бы сегодня вы начинали свою работу на этом рынке, по какому принципу вы бы действовали? Оправдала бы себя теперь такая методика?

М.Ф.:Я бы по-прежнему настаивал на агрессивном подходе, но политику бренда построил бы несколько иначе. Шаг, связанный с первоначальным названием компании Business Consulting Group (позже мы переименовали ее в BKG), был оправданным, но, хотя и добавил известности компании, как ни странно, не добавил ей клиентов. Мы ведь работали в основном с российскими компаниями. И примерно через два года, в тот момент, когда среди наших клиентов появились средние и крупные российские компании, стало понятно, что такой фокус с названием вредит имиджу. Так что сегодня агрессивную маркетинговую политику, прямые продажи я бы использовал по-прежнему, а ход с названием не стал бы повторять, потому что он действительно был на грани фола, в области консалтинга он довольно опасный и совершенно неприемлем в сообществе.

E-xecutive: То есть в то время рынок еще не был достаточно требовательным и строгим?

М.Ф.:Дело в том, что я случайно пришел в консалтинг. Холдинг, в рамках которого я управлял компанией, пользовался услугами небольшой консультационной фирмы. Когда наступил кризис, мы продолжали пользоваться ее услугами. Однажды выяснилось, что дела у нее идут неуспешно. Предыдущие владельцы говорили так: «У нас есть определенные услуги, но нет методологии и консультантов. Есть люди, которые умеют что-то делать, но это „что-то“ уже никому не нужно». А что надо сделать для того, чтобы быть успешным? Нужно провести нормальное исследование и нанять штат людей. Но это инвестиция, а к инвестиции они не были готовы.

Мы с партнерами по бизнесу купили эту компанию. Начали с того, что провели исследование как компаний-клиентов, так и компаний-консультантов. Направили журналиста, который взял около сорока интервью у руководителей консультационных компаний. В результате мы увидели, что представляет собой рынок. Мы узнали о наиболее востребованных услугах, о наиболее полезных маркетинговых моделях: что и как работает, что не работает, что стоит делать, а что не стоит. Полученную информацию мы использовали при вхождении на рынок. Это, конечно, позволило сэкономить время и избежать многих ошибок.