Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

6. Открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

7. Умение создать высокоэффективную команду в сочетании с индивидуальными достижениями: прием талантов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.

8. Построение успешных, продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

При этом не создается никаких специальных комиссий, оценка проводится сначала самим сотрудником, а затем его непосредственным руководителем. Создается комитет по оценке, но там рассматриваются только спорные ситуации. Сотрудник, несогласный с результатами оценки, может написать соответствующее заявление, и результаты его оценки будут рассматриваться на заседании комитета. Это способствует снижению субъективного подхода в оценке сотрудников руководителями.

Естественно, система оплаты и стимулирования связана с результатами оценки. В BellSouth базовая зарплата поделена на так называемые уровни – grades (от 1 до 50), в соответствии с должностью и уровнем компетентности каждого сотрудника. Чем выше должность в компании, тем выше грейд и зарплата. А в рамках каждого грейда существует три категории, которые присваиваются в зависимости от результатов оценки. Есть еще бонус и премия, которая равна примерно 40 % от зарплаты. Кроме того, с учетом инфляции в компании ежегодно происходит увеличение зарплаты на 2–5 %.

Вся технология оценки и подсчета показателей компьютеризирована. Разработана специальная программа с кодами доступа в соответствии с иерархией корпорации.

В BellSouth большое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Есть свой институт, свой учебный центр. Их работа построена по принципу центров финансовой отчетности (ЦФО) и «внутреннего клиента»: «клиент» (т. е. BellSouth) может заказать обучающую программу в собственном центре; но если его не устраивает качество обучения, «клиент» обращается к внешней консалтинговой компании. Поэтому существует стимул разрабатывать актуальные и качественные программы, направленные на нужды корпорации.

В конце нашей встречи руководитель HR-департамента рассказал о системе бенефитов, используемых компанией. Система хорошо продумана и рассчитана не только на обеспечение сегодняшнего дня сотрудников – она гарантирует беспроблемное будущее. Корпорация создает все условия, чтобы сотрудник не тратил время на заботы о своем настоящем и будущем, а эффективно трудился на благо корпорации. Здесь действует правило: «Нужно хорошо работать, и корпорация о тебе позаботится».

Система известна каждому сотруднику (а теперь и нам с вами):

Вся система управления персоналом настроена на достижение стратегических целей, на успех корпорации. После встречи с руководителем HR-департамента, скажу честно, появилось желание поработать в такой корпорации, как BellSouth. Конечно, не только из-за бенефитов, но и ради обогащения опытом кадровой работы.

Вообще, стажировка дала не только новые знания (в начале стажировки у нас были лекции по маркетингу, PR, управлению персоналом, тренинги), не только познакомила с методами работы американских предприятий, в том числе в области HR. Эта поездка придала мне уверенности в своей профессиональной компетентности, обеспечила внутренним драйвом. И все же хотелось бы отметить, что итог, который вы получите в результате стажировки, зависит от вас. Нужно просто быть активнее и брать по возможности столько, сколько вы сможете «унести».

Елена Ветлужских, консультант по управлению, бизнес-тренер, Фонд образовательных программ «Экономика и управление».

«Стажер по собственному желанию» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2188/

«Знание – это люди, а не цифры» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_287/

«Корпоративный тренинг или МВА?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_750/

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2464/

Реферат статьи Джонатана Гослинга и Генри Минтцберга “The education of practicing managers” (Jonathan Gosling and Henry Mintzberg, MIT Sloan Management Review, лето 2004, vol. 45, № 4)

Джонатан Гослинг – директор Center for Leadership Studies at the University of Exeter, Великобритания.

Генри Минтцберг – профессор менеджмента в Университете MCGill, Монреаль, Канада.

Уже довольно давно традиционное бизнес-образование, в особенности учебные программы на степень MBA, подвергаются критике с самых разных сторон. Их упрекают то в недостатке профессионализма и излишней теоретичности, то, наоборот, в недостатке научности и поверхностности, то в перегруженности ненужными знаниями, то, напротив, в стремлении пройтись «галопом по Европам». Джонатан Гослинг и Генри Минтцберг утверждают в своей статье в летнем номере MIT Sloan Management Review, что все эти упреки сами по себе не затрагивают сути проблемы. Дело в том, что «научность» или «профессионализм» – вовсе не главные характеристики менеджерского образования. Менеджмент – это не наука или профессия. Это не какая-то определенная функция и в то же время не комбинация функций. Хотя в нем могут использоваться научные знания или создаваться собственные профессиональные стандарты, менеджмент как таковой – это практика, которая усваивается только в контексте совместной деятельности (здесь авторы явно испытывают влияние знаменитого социолога, создателя practice theory Пьера Бурдьё). Научные знания для менеджера бесполезны, если он не обладает ремесленным навыком управления, в том числе и пресловутого «управления знаниями» (knowledge management). Бесполезен и профессионализм, если менеджеру не хватает такта и интуиции, сближающих данный род деятельности с искусством. Из определения менеджмента как практики должны следовать практические же рекомендации по изменению всей парадигмы бизнес-образования. Авторы статьи предлагают семь принципов (tenets), на которых должна быть построена новая, «практикоцентричная» модель.

Принцип первый

Доступ к менеджерскому образованию должен быть открыт только практикующим менеджерам, отобранным по их реальным достижениям. Надо отказаться от идеи поступления в бизнес-школу по собственной инициативе.

Менеджером нельзя стать в классной комнате. В аудитории можно развить менеджерские навыки, но не сформировать их с нуля. Рекомендация авторов идет гораздо дальше, чем просто требование принимать в бизнес-школу только людей с реальным менеджерским опытом (подобный отбор и так проводится в большинстве бизнес-школ). Необходимо отказаться от самого принципа поступления на программу MBA по собственной инициативе. Сейчас менеджер сам решает вопрос, стоит ли ему поступать в бизнес-школу. Затем преподаватели школы на основе разных факторов, среди которых управленческий опыт играет далеко не первую роль, принимают решение о его зачислении или, наоборот, об отказе. Для некоторых менеджеров успешная управленческая карьера начинается только после окончания бизнес-школы. Не лучше ли сделать все наоборот? Пусть лучше не сам менеджер решает вопрос о своем поступлении, а руководство предприятия определяет, кто уже продемонстрировал достаточный талант на своем нынешнем рабочем месте и кому поэтому есть смысл получать дальнейшее образование.