Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Джек Траут:Точное определение понятия «позиционирование» таково: позиционирование – это способ, которым вы дифференцируете свой продукт в сознании потенциального потребителя. Поэтому содержание понятий «позиционирование» и «дифференцирование» очень близко. Однако причина, по которой я написал “Dif erentiate or Die”, заключается в следующем: я почувствовал, что людям нужна информация о том, как компании могут отличать себя от других помимо различия в продуктах. Таким образом, категория дифференцирования не отменяет, а расширяет сформулированное ранее понятие позиционирования.

Концепция дифференциации была основана на исследовательской работе, цель которой, в основном, – дополнить теорию позиционирования новой информацией, фактами и примерами и продемонстрировать новые способы, которыми компании могут отличать себя от конкурентов в сознании потребителей.

E-xecutive: По мнению многих теоретиков бизнеса, вкусы современных потребителей становятся все более изменчивыми, а сами они – все более гибкими. Каким образом совместить стремление удовлетворить этих гибких потребителей с узким позиционированием компании вокруг какого-то одного бренда, одной идеи, одной функции?

Д.Т.:Я считаю, что основная особенность современных потребителей в том, что у них большая свобода выбора, чем раньше. Именно поэтому так важно все время демонстрировать, что вы чем-то отличаетесь от других. Как только люди престанут воспринимать ваши продукты как особенные, они немедленно перейдут к кому-нибудь другому, поэтому в современном мире так важна дифференциация.

E-xecutive: Многие утверждают, что компании сейчас должны непрерывно изменяться, чтобы выжить. Как совместить позиционирование и приверженность изменениям?

Д.Т.:Я считаю, что непрерывные изменения – это ошибка. Это особенно важно понять для компаний в сфере высоких технологий. Если рынок меняется, компаниям, разумеется, необходимо быть чувствительными к нему и меняться вместе с ним, но оставаясь при этом самими собой. Классический пример здесь – Xerox. Эта компания раньше других вышла на рынок копирования документов. Когда пришла эра лазерной печати, она должна была следовать своей основной компетенции: оставлять печатное изображение на бумаге, начав делать это новым способом, при помощи лазера. Вместо этого Xerox уступила рынок лазерных принтеров HP, решив выйти на рынок компьютеров. И это было большой маркетинговой ошибкой.

Если рассмотреть 20 компаний в области основных товарных категорий в 1920-е годы, мы увидим, что только пять из них сейчас утратили свои лидерские позиции, да и те обычно остаются на рынке, но занимают вторую или третью строчку в своей категории. Поэтому, когда сегодня многие призывают: «Изменяйтесь! Становитесь другими!» – я советую: «Не становитесь другими, а доминируйте в своей категории, иначе вы в конце концов вообще перестанете быть чем-либо!» Например, корпорация Chevrolet была ведущей автомобильной компанией в США. Они специализировались на недорогих семейных автомобилях. Затем, решив расширить свое позиционирование, они стали дорогой маркой, затем дешевой маркой, стали выпускать грузовики и микроавтобусы – иными словами, в сознании потребителей они стали ничем . Когда я спрашиваю кого-нибудь, что такое Chevrolet, никто не знает, что мне ответить. Можно сказать, что это пример саморазрушения.

E-xecutive: Сегодня многие компании, раньше воспринимавшиеся как классические примеры позиционирования(Coca-Cola, Mercedes),стараются как можно больше расширить свой диапазон продуктов, в каком-то смысле пытаясь «понравиться всем». Как бы вы объяснили эту тенденцию?

Д.Т.:Это большая ошибка – вот как бы я объяснил эту тенденцию. Дело в том, что современные бренды часто становятся жертвой рынка акций Wall Street и связанного с ним желания компаний любой ценой улучшить имидж своих акций, даже в ущерб имиджу собственных продуктов. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются бренды под влиянием этой тенденции, – непродуманный рост, идущий совсем не в том направлении, в каком компания действительно должна развиваться. Многое в том, что происходит с Coca-Cola, выглядит как результат непонимания основной идеи ее позиционирования. Компания все больше отходит от символического наследия, связанного с ее продуктом, и это неправильно.

E-xecutive: Вы часто нападаете на Wall Street. Значит ли это, что вы негативно относитесь к самой идее публичной компании?

Д.Т.:В общем, да, я действительно предпочитаю частные компании, потому что они в большей степени контролируют собственный бизнес. Преимущество публичных компаний в том, что они имеют доступ к капиталу из внешних источников. Если вы действительно нуждаетесь в притоке внешнего капитала, вы, разумеется, можете продать часть своего предприятия на рынке акций. Само по себе это неплохо. Однако здесь необходимо соблюдать баланс. Продав часть акций на рынке, нельзя допускать, чтобы Wall Street управляла бизнесом компании. Часто Wall Street начинает диктовать компании свои условия, приказывая ей расти любой ценой. Ее руководство думает о котировках акций больше, чем о положении на рынке. Поэтому я предостерегаю: Wall Street может навредить вашему бизнесу! Это довольно неожиданная идея, потому что обычно никто не винит Wall Street за ошибки в маркетинге отдельных компаний.

E-xecutive: В каких случаях рост может быть деструктивен?

Д.Т.:Разумеется, компании необходим определенный темп роста, чтобы успевать за ростом рынка, если рынок растет. Успешная компания растет по крайней мере так же быстро, как рынок. Но желание компаний становиться все больше и больше кажется мне опасной ловушкой. Чем больше становится компания, тем труднее ей управлять, тем больше она теряет фокус, начиная вовлекаться в слишком большое число бизнесов. Поэтому мой совет предприятиям: необходимо избегать произвольного роста, который намного превышает рост рынка.

E-xecutive: Обратимся к совсем другой теме – позиционирования России как страны. По словам одного из членов нашего сообщества, Harvard Business School недавно провела исследование, согласно которому русские являются самым творческим народом на Земле. Что вы думаете о позиционировании России как «Глобального центра креативности»?

Д.Т.:Мне трудно представить себе такую возможность. Это не значит, разумеется, что я не считаю русских творческими людьми. Однако если говорить о творчестве в бизнесе, о создании новых продуктов и услуг, мы не видим этого в России. В противном случае где ваша Силиконовая Долина, в которой разрабатывались бы новые технологии для бизнеса во всем мире? Я просто не понимаю, откуда взялась идея «Глобального центра креативности». Мне она кажется абсурдной.