Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Наконец, многие компании совершают еще одну оплошность: фокусируются на наиболее эффективных сотрудниках, не уделяя внимания работникам с низкими результатами и не стараясь избавиться от них. Конечно, гораздо приятнее заниматься людьми с большим потенциалом. Но если не обращать внимания на людей с низкой производительностью и не смещать их с занимаемых должностей, особенно высоких, талантливым сотрудникам некуда будет расти. Нерезультативные топ-менеджеры оказывают огромное негативное воздействие на талантливых подчиненных, демотивируя их. Они не могут ни служить положительным примером, ни быть наставниками для сотрудников с большим потенциалом. Подчиненные уходят от нерезультативных начальников.

Первый бой

E-xecutive: Каким должен быть первый шаг компании, которая решила вступить на путь войны за таланты? Кто должен его сделать – владелец, топ-менеджмент?

Х. Х.-Дж.:Самое первое, что нужно сделать для эффективного управления талантами, – определить, кто кого будет оценивать, и организовать процедуру оценки. Она должна быть многоуровневой: руководители подразделений оценивают сотрудников, топ-менеджеры и глава компании оценивают руководителей подразделений, а совет директоров, если он есть, проводит оценку высшего руководства организации. Начать можно с любого уровня, процедуры оценки не должны зависеть друг от друга. Но хорошо функционирующая компания проводит оценку на всех уровнях, определяя, как должны выглядеть цели, что служит критериями их достижения и что понимается под высокой эффективностью каждого сотрудника. Процедуру всесторонней оценки сотрудников нужно проводить минимум раз в год. Это не наука – это искусство, требующее способности выносить суждения и пользоваться интуицией. Нужна объективная оценка каждого сотрудника. Один менеджер, как бы хорошо он ни знал этого специалиста, не может дать такую оценку, для этого нужны пять-шесть управленцев, которые рассматривают каждую кандидатуру со всех сторон.

E-xecutive: Возможна ли «инициатива снизу», со стороны рядовых сотрудников? Как может происходить их развитие?

Х. Х.-Дж.:Во-первых, каждый менеджер, у которого есть сотрудники в подчинении – сколько бы их ни было, – должен способствовать их развитию. Даже если ваша компания не считает себя участником войны за таланты, все равно лично вы должны спрашивать себя: ставите ли вы перед своими подчиненными четкие цели? Ясно ли выражаете свои ожидания от их работы? Обеспечиваете ли им полноценную, регулярную обратную связь? Обеспечиваете ли вы их всем необходимым для того, чтобы они могли эффективно работать? Обучаете ли вы их, помогаете ли вырасти? Как минимум раз в год вы должны проводить полные и формализованные процедуры оценки их достижений.

Если вы хотите развиваться, строить свою карьеру, для вас главное – изучить себя, досконально знать свои сильные и слабые стороны, а также понять, какая деятельность вам нравится больше всего. И затем стараться направлять себя к должностям и наборам обязанностей, позволяющим делать то, что нравится и получается лучше всего. Другой важный аспект – учитесь у окружающих, находите себе наставников, причем не только в своей организации, но и за ее пределами. Пользуйтесь любой возможностью поработать в каком-либо совместном проекте с профессионалами, которые могут вас чему-то научить, которыми вы восхищаетесь. Смотрите, как они работают, учитесь у них, помогайте им и просите оценить вашу работу, ваши преимущества и недостатки. Ищите такие возможности и таких людей.

Беседовала Светлана Шишкова,E-xecutive.

Война за таланты: обнажение феномена – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_3530/

Сотрудники трех категорий: первых – повысить, вторых – подтянуть, третьих – уволить – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4403/

Предложение на миллион – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4175/

Талант? Открыть все границы внутри компании! – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4256/

Война за таланты в России: тенденции и региональные хроники – http:// www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_3796/

Война за таланты наращивает обороты – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_969/

Ценностное предложение вашей компании сотрудникам: результаты опроса E-xecutive – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4172/

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2549/

Том Стюарт – автор книг “Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations” и “The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization”. В интервью E-xecutive Том Стюарт рассказал о самых важных идеях для современного руководителя, о времени новой «неклассической» науки о менеджменте и о бизнес-журналистике как о журналистике, пишущей о культуре.

E-xecutive: Harvard Business Review довольно сильно отличается от обычного бизнес-журнала, его страницы не перегружены цифрами и таблицами с данными. Какие стили и течения существуют в бизнес-журналистике и где среди них место Harvard Business Review?

Том Стюарт:Я бы назвал три главных типа бизнес-изданий. Первый – это отраслевые журналы. Эти журналы пишут о людях и событиях в какой-либо конкретной индустрии. В них сотрудники иногда знают первую жену брата директора какой-либо фабрики, но не знают глобальных процессов в мире или даже в отрасли. Такие журналы больше, чем другие типы изданий, восприимчивы к реальным фактам, новостям. Второй тип – журналы типа Fortune, Forbes и Financial Times. Эти журналы в меньшей степени ориентированы на узкоспециальные проблемы, но они все равно создаются в расчете на новости. В Forbes, например, в подтексте любой статьи будет вопрос, стоит ли покупать акции той или иной компании.

В отличие от всех этих журналов, Harvard Business Review – журнал не о людях и событиях, а об идеях. Мы в гораздо меньшей степени зависим от новостей. HBR – журнал о том, как менеджеры могут улучшить управление своими компаниями при помощи идей.

Разные виды бизнес-журналистики можно изобразить при помощи такой диаграммы: представим себе круг, в центре которого находится мир науки, где происходит исследование. Вокруг него – более широкий круг из идей, технологий, функций. Затем идут конкретные хозяйственные или общественные процессы. И вокруг всего этого – новости и реальные события в жизни людей. На этой схеме HBR находится близко к центру, в сфере идей, а отраслевые деловые журналы – наоборот, ближе к краю.

В отличие от других журналов мы редко пишем собственно о новостях и бизнес-процессах. Приведу такой пример: не так давно наш журнал брал интервью у CEO IBM Самюэля Палминсано. Параллельно журнал Fortune тоже сделал с ним прекрасное интервью. Если вы сравните эти два, подчеркну, очень хорошо сделанных журналистских материала, вы увидите различие между стилем HBR и другими стилями деловой журналистики. В интервью Fortune великолепно описан бизнес компании, со всеми основными деловыми процессами, однако ценности IBM и их воздействие на сотрудников никак не отражены. В нашем интервью, наоборот, гораздо меньше сказано о бизнесе IBM, однако ценности корпорации как раз находятся в центре внимания.