Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Вы упомянули о ценностной и этической сторонах бизнеса. Насколько я знаю, вы недавно писали об этом для Financial Times. Почему это представляется вам важным сегодня?

Т.С.:Важность этики связана с переходом мирового хозяйства к экономике услуг. В индустриальной экономике, на производстве, менеджмент может напрямую контролировать сотрудников. Можно указать каждому конкретному человеку, какие решения он должен принять в тот или иной момент или, вернее, принять эти решения за него. Сотрудник может даже и не знать основных приоритетов деятельности компании – достаточно, чтобы вышестоящий менеджмент понимал поставленную задачу.

В экономике услуг такая схема неприменима. Множество сотрудников остаются один на один с клиентом и вынуждены сами принимать решения, которые влияют на успех предприятия. Вся та система менеджмента, которая существовала в индустриальной экономике, теперь в значительной степени должна быть внедрена в сознание сотрудника. Поэтому так важны корпоративные ценности, которые помогают человеку делать выбор между двумя альтернативными стратегиями поведения. С их помощью приоритеты компании начинают управлять поведением рядовых сотрудников. Приведу пример из близкой мне сферы бизнеса. В одном случае для журнала главное – удовлетворенность подписчика, а в другом – работа с рекламодателями (если бизнес журнала построен на рекламе). Сотрудники журнала должны понимать приоритеты издания и уметь самостоятельно делать выбор, который соответствовал бы его стратегии (на первом месте либо реклама, либо подписчики). Без этого никакой прямой менеджмент в экономике услуг не может быть эффективен.

E-xecutive: Кто ваш читатель? Не могли бы вы описать его? Т.С.:Это практический менеджер. Но менеджер особого типа. Не так давно мы проводили исследования, стараясь понять, почему некоторые люди, по всем демографическим и социологическим параметрам (уровень дохода, профессиональная деятельность и статус, возраст и т. д.) соответствовавшие типичному описанию нашего читателя тем не менее не являлись нашими подписчиками. В конце концов, по смотрев на этих людей, я пришел к выводу, что они никогда не будут нашими читателями просто потому, что их не интересуют новые идеи, которые являются нашим основным содержанием.

Необходимо понимать, что мы затрагиваем только один из аспектов менеджмента. Давайте представим себе заседание правления компании. Предположим, первая часть заседания посвящена нынешней ситуации предприятия. Здесь рассматриваются цифры, таблицы, графики – одним словом, данные. Есть менеджеры, которые особенно сильны именно в этой области управления. Однако наш журнал отсутствует в этой части, это просто не наша сфера. Вторая часть посвящена основным тенденциям в мире и в отрасли, прогнозам на будущее. И мы частично присутствуем в ней, хотя это не главная возможная область применения нашего журнала. Наконец, третья часть посвящена тому, как менеджеры могут уже сейчас что-то изменить в управлении предприятием при помощи новых идей. И именно в этой части присутствие нашего журнала должно быть особенно сильным. Менеджеры, которые больше всего интересуются именно этим аспектом управления, и составляют основной контингент наших читателей.

E-xecutive: Как вы определяете, что та или иная идея в данный момент является актуальной?

Т.С.:Даже не знаю, что вам на это сказать. Мы получаем несколько тысяч публикаций ежегодно. Из них большая часть – это просто старые идеи. Дело в том, что идеи распространяются очень медленно и люди могут думать, что придумали новую идею, хотя на самом деле это только незначительный комментарий к мысли, которая была известна всем уже несколько десятилетий назад. Второй фильтр, который у нас есть, – это требование исследовательского подтверждения. Довольно много интересных идей просто не имеют исследовательского подтверждения, и поэтому мы отказываем им в публикации. И тем не менее после прохождения этих двух фильтров у нас остается довольно много материалов, из которых мы должны выбрать лучшие и самые актуальные. Трудно сказать, как мы принимаем решения на этом этапе. Я очень доверяю квалификации своего штата редакторов, у каждого из которых есть своя сфера специализации.

E-xecutive: Что же, тогда позвольте задать вопрос об идеях. Какова, на ваш взгляд, сейчас самая важная идея для руководителей предприятий?

Т.С.:Попробую ответить. Я бы назвал не одну, а две важнейших идеи, которые всем необходимо научиться принимать во внимание. Одна – это аутсорсинг производств в более дешевые регионы. Хорошо известно, что все больше предприятий переводят свои производства в страны с меньшими затратами, прежде всего с более дешевой рабочей силой. В последнее время обозначилась и другая тенденция. Такие страны, как Индия и Китай (и вообще страны BRIC, включая Бразилию и Россию), становятся не только крупнейшими центрами производства, но и крупнейшими центрами потребления. В этих условиях для развитых стран Европы, США и Японии наступило время заново найти свое место в мировом хозяйстве.

Вторая идея – это рост могущества потребителей. Интернет, возможность продаж через Интернет, вообще новые системы коммуникации – все это радикально изменяет баланс сил в соотношении потребитель/производитель. Это опять ставит перед бизнесом задачу выживания в изменившихся условиях.

Есть и еще одна не столько готовая идея, сколько проблема, с которой столкнулась современная наука об управлении. Можно сказать, что вся наука об управлении XX века работала над тем, как уменьшить неопределенность. Неопределенность рассматривалась как нечто случайное, от чего можно избавиться. Дело в том, что наука о менеджменте XX века была наукой о линейных причинах. В ней, как в ньютоновской физике, за действием непременно следует определенное следствие, и наука учитывала только эти линейные отношения причина – следствие.

Определенность – это как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX века. При этом она не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире. Можно сказать, что сейчас в мире как бы исчезла постоянная линейная система координат. Приведу вам такой пример. Вскоре после окончания «холодной войны» меня пригласили прочитать лекцию для ЦРУ. После лекции офицер, который провожал меня из здания, предложил мне высказать свое мнение по одному важному для него вопросу. «Сегодня мы не знаем, как определить секретность, – сказал он. – Раньше, когда существовал Советский Союз, это как бы задавало постоянную систему координат. Я мог сказать, что такой-то сотрудник должен знать то-то, другой – другое (относительно главной задачи – противостояния СССР), и вся система защиты секретной информации могла работать. Сейчас же, не имея определенного врага, мы перестали понимать, что такое секретность».