Наталья Самоукина - Управление персоналом в кризис

В Интернете имеются интересные обзоры статистик и прогнозов по кадровому рынку. В период кризиса общая тенденция обозначилась довольно отчетливо: компании открывают свободные вакансии, прежде всего, для продавцов, ИТР, рабочих и строителей. Среди топ-персонала присутствует спрос на директоров магазинов и гипермаркетов, коммерческих и технических директоров, директоров по персоналу, развитию и маркетингу.

Поскольку продавцы всегда активно ищут работу, они не являются кадровым дефицитом. Более того, на рынке менеджеров по продажам присутствует традиция «кадрового сита» – активного обмена персоналом: кто-то уходит, кто-то приходит. Продолжают оставаться дефицитными вакансии для квалифицированных рабочих, производственников и технологов в сырьевой индустрии и строительстве.

При такой динамике и тенденции к перегреву внешнего кадрового рынка, компании, предлагающие свободные вакансии, заботятся о привлекательности рабочих мест для интересных кандидатов.

Опыт наблюдений за внешним кадровым рынком и коммуникаций с различными специалистами из разных российских регионов, показывает, что в условиях кризиса и неопределенности на первом месте по привлекательности для кандидатов всех сегментов внешнего кадрового рынка стоит фактор финансовой мотивации.В кризис компании проходят жесткую оптимизацию, задачи уволенных людей были распределяются среди тех, кто остался работать в компании. Как следствие, после увольнения сотрудников и расширения рабочего функционала у оставшихся работников многие из них чувствуют себя недоплаченными, т.е. получающими доход меньше 65% своей средней стоимости на рынке. Такая финансовая демотивация характерна практически для всех бизнесов и для всех кандидатов и, особенно для тех, которые имеют непроплаченные ипотечные и потребительские кредиты, а также нетрудоспособных родственников, которых они должны содержать. Как следствие, кандидаты, востребованные на внешнем рынке, ищут более оплачиваемую работу по сравнению с той, которую они имеют на момент поиска.

На втором месте по привлекательности для кандидатов стоит нематериальный фактор: стабильность работы на новом месте. Эта потребность, выражаемая различными специалистами, ищущими работу, вполне понятна. В условиях кризиса и неопределенности многие из них пережили стресс от угрозы потери рабочего места, друзья и близкие потеряли работу и остались без средств к существованию. Такие эмоциональные переживания не забываются.

Кроме того, амбициозные молодые кандидаты интересуются функционалом, который они будут выполнять на новом рабочем месте со стороны его перспективности и стратегического статуса. Мелкие, тактические задачи их мало привлекают, свое жизненное и рабочее время они готовы «продать» с целью реализации крупных задач, связанных с долгосрочными целями развития компании.

Важно отметить и тот факт, что кандидаты идут на собеседование после наведения справок о компании со стороны ее перспективности и стабильности. Многих отпугнет информация о подготовке компании к продаже, слиянию или поглощению, поскольку известно, что после таких событий произойдут резкие перемены в кадровой политике компании и часть сотрудников будет уволена. Конечно, на этапе собеседования работодатель не будет озвучивать данную информацию, тем не менее, она может присутствовать на рынке в виде слухов, обмена сведениями между друзьями и родственниками, дискуссий на форумах и специализированных статей в Сети.

На третьем месте по привлекательности в условиях кризиса и неопределенности для кандидатов находится фактор позитивного климата в компании и наличия порядка в организации работы.Как факт, следует отметить, что мало кто хочет работать в компании с тяжелой эмоциональной атмосферой и хаотичным, неустойчивым менеджментом. Многие кандидаты перед собеседованием проводят негласные наблюдения за сотрудниками компании – в каком настроении они приходят на работу, и в каком эмоциональном состоянии уходят. Для этого достаточно постоять перед офисом в начале и конце рабочего дня, или проехаться с сотрудниками компании на лифте, направляясь на собеседование.

Стало не редкостью услышать от менеджера по подбору персонала жалобу о том, что интересный кандидат отказывается приходить на работу в компанию сразу после собеседования либо после начала испытательного срока. Бывают случаи, когда молодые кандидаты уходят с работы, не проработав нескольких месяцев, даже пройдя обучение у наставников.

Можно предполагать, что в таких случаях кандидаты получают новые, более выгодные и привлекательные предложения. Кроме того, нередко бывшие кандидаты, ставшие новичками, сами увольняются по причине того, что почувствовали негативную атмосферу в компании и не хотят работать в обостренно-напряженных условиях.

Внешний кадровый рынок характеризуется еще одной новой маркетинговой тенденцией: в период кризиса меняется технология найма. Если в кризис работодатель мог позволить себе стресс-интервью с целью снижения стоимости кандидата, то в настоящий период менеджеры по подбору персонала снова вернулись к дипломатичным, партнерским переговорным техникам собеседования для привлечения интересных кандидатов и поддержания позитивного имиджа компании.

Как это было в период кризиса 2008 – 2010 годов, компании снова заинтересовывают кандидатов на этапе найма. Так, для выпускников колледжей и вузов делают Дни открытых дверей и предлагают обучение за счет компании, амбициозным молодым специалистам и руководителям, имеющим опыт работы, описывают перспективы дальнейшего роста и карьерного развития, возрастным и компетентным специалистам после 45 лет – привлекательный социальный пакет.

Таким образом, можно сделать краткие выводы по анализу внешнего кадрового рынка:

Для квалифицированных внешних кандидатов привлекательными являются компании, готовые платить достойную заработную плату, предоставляющие стабильные рабочие места и имеющие позитивный климат.

Компании возвращаются к мотивирующему собеседованию для интересных внешних кандидатов, чтобы привлечь их к работе в своем бизнесе. Также компании вновь озабочены собственным имиджем как ключевым привлекательным фактором на внешнем кадровом рынке.

Теперь рассмотрим внутренний кадровый рынок и тенденции в построении маркетинговой стратегии компании относительно конкретных возрастных сегментов внутренних клиентов, другими словами – удержанию и повышению лояльности собственных сотрудников разных кадровых групп.

Если при оценке лояльности и мотивированности персонала, работающего в компании, опираться на теорию поколений, то можно выделить четыре кадровые группы (1, 2).