Наталья Самоукина - Управление персоналом в кризис

Для молодых, начинающих сотрудников в возрасте 18 – 25 летв условиях кризиса и неопределенности компания – работодатель будет надолго оставаться привлекательной, если она имеет свое маркетинговое «лицо» и выпускает продукт, позиционируемый в качестве известного бренда. Так, мне приходилось слышать от молодых сотрудников Сбербанка, что почетно иметь в резюме информацию, что начало профессиональной деятельности связано с работой в Сбербанке. Также молодых специалистов привлекает, если компания организует регулярное обучение за свой счет и предлагает перспективы карьерного роста. Молодыми сотрудниками всегда позитивно оценивается, если в компании поддерживаются интересные корпоративные традиции – профессиональные конкурсы, корпоративный туризм, спортивные мероприятия. Отметим, что молодых мотивирует демократичный стиль управления со стороны руководства, возможность общаться с первыми лицами компании, предлагать новые идеи для улучшения бизнеса и неформально обсуждать политические или спортивные новости.

Для молодых и достаточно опытных сотрудников в возрасте 26 – 38 лет основными удерживающими факторами являются возможности карьерного роста и достойного, постоянно повышающегося дохода. И это понятно: в это время у многих из них есть семьи, и, следовательно, возникает необходимость приобрести собственное жилье, т.е., совершить дорогую покупку. Компании, имеющие возможности материально стабилизировать эту очень эффективную кадровую группу, выигрывают на кадровом рынке. Как пример, могу привести стремление Норникеля удержать молодых, используя данный мотиватор: эффективным сотрудникам предлагается служебная квартира на «большой земле», которую они могут получить в личное пользование через 10 лет стабильной работы в компании. Мотивационного эффекта можно также добиться, если помогать сотрудникам в выплатах ипотечных кредитов или оплаты арендованного жилья.

Кроме того, лояльность этой кадровой группы повышается при получении перспектив профессионального развития: системного обучения в формате МВА в известной бизнес-школе, а также возможности стать автором, а потом и лидером выгодного бизнес-проекта в компании. Такой подход к делу мотивирует и удерживает не только самого сотрудника, но и других специалистов в компании.

Для опытных сотрудников 39 – 49 лет выделяются такие мотивирующие условия, как стабильное место работы без угрозы увольнения, уважение со стороны коллег и руководства, а также признание реальных достижений и заслуг. Если в бизнесе приняты доски почета (реальные на стенах офисов или виртуальные в корпоративной Сети), а также номинации высокотехнологичных специалистов, несмотря на привычность и «отзвук» советского времени, эти мотиваторы будут их реально удерживать.

Важно учитывать, что по данной кадровой группе «бьет» изматывающий стресс, в который они попадают в условиях кризиса и неопределенности, если в компании приняты интенсивный труд не только в рабочие, но и выходные дни. Поэтому, если таким сотрудникам давать свободное время для восстановления работоспособности, этот мотиватор будет высоко ими оценен и поспособствует повышению их лояльности.

Кроме того, эти сотрудники чувствительны к климату компании, они могут долго терпеть сценарные конфликты в подразделениях, однако при первой возможности постараются сменить место работы, если другой работодатель предложит более спокойные условия со стороны эмоционального напряжения. Следовательно, забота руководства о позитивном психологическом климате в подразделениях – это на самом деле, забота о стабильности опытного персонала и, в конечном итоге, долгосрочности и процветании собственного бизнеса.

Для возрастных сотрудников 50 – 65 и более лет ключевыми мотиваторами выступают, как и в предыдущей кадровой группе, стабильность рабочего места. Они – отличные наставники и «носители» героического опыта компании по преодолению трудностей развития и кризисных периодов. Тем более что при существующем дефиците персонала данная возрастная группа, обладающая качественным, советским базовым образованием и развернутым профессиональным опытом, способна не только передавать опыт, но и серьезно компенсировать внутренний кадровый голод компании (3).

Не секрет, что возрастных сотрудников мотивируют также условия социального пакета по законодательству и дополнительные условия по решению работодателя: оплата больничных листов, доплата за лечение и восстановление в пансионате или санатории.

Интересно, что в данной возрастной группе отчетливо проявляется новая тенденция – стремление обучиться новой специальности, перейти на другое рабочее место или ротироваться в другое подразделение. Обучение новым навыкам и ротация вполне могут быть организованы в компании, ведь известно, что «один старый друг лучше новых двух друзей».

Итак, по внутреннему кадровому маркетингу можно сделать такие выводы:

В период кризиса и неопределенности маркетинговая стратегия большинства компаний направлена на организацию успешной «продажи» своей компании – своим сотрудникам. Другими словами, компании стремятся к стабилизации и повышению лояльности собственных эффективных сотрудников.

Развивая внутренний персонал-маркетинг, можно опираться на такой инструмент, как теория поколений, подтвердивший свою полезность в течение нескольких последних лет на российском рынке.

По поводу прогнозов развития внешнего и внутреннего кадрового рынка в условиях кризиса и неопределенности можно сказать следующее.

Несмотря на острое ощущение недоплаченности у сотрудников, вряд ли можно надеяться на то, что компании будут поднимать финансовые доходы своих персоналов. Повышение зарплат – непопулярная мера среди работодателей в первую очередь потому, что компании заинтересованы сохранить, по возможности, невысокую себестоимость своей продукции и услуг, а также потому, что финансовые ресурсы бросаются сейчас на развитие бизнеса – открытие новых офисов и улучшение технических возможностей производства. Следовательно, компании будут активно привлекать известные и конструировать новые способы нематериальной мотивации внешних кандидатов и работающего персонала.

И все же, материальные стимулы никто не отменял, особенно для привлечения новых эффективных сотрудников. За деньги будут перекупать и хэд-хантить лидеров проектов, способных обеспечить компанию оперативными, прорывными инновациями и быстрым подъемом прибыли. Останутся востребованными финансовые специалисты высокого уровня, и также понятно, почему. Конечно, высокую востребованность сохранят успешные продавцы, дающие бизнесу быстрые, «живые» деньги. Устойчиво желаемыми останутся специалисты технического профиля, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рабочими высокой квалификации. Однозначно, компании будут активно привлекать отличных IT-специалистов, помогающих организовать информационный порядок в бизнесе.