Наталья Самоукина - Управление персоналом в кризис

Литература

1. Банных О. Пробуждение высших сил // Эксперт-Урал, 2004, №27—28.

2. Вагин И. Подними свою фирму с колен! Тренинг конкурентной борьбы. СПБ.: «Питер», 2002.

3. Огнев А. Организационное консультирование в стиле коучинг. СПб.: «Речь», 2003.

4. Савкин А., Данилова М. Коучинг по-русски: смелость желать. СПб.: «Речь», 2003.

5. Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.:, «Питер», 2003.

6. Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. СПб.:, «Питер», 2003.

7. Симакин А. Team building, или как создать команду мечты // Кадровое дело, 2004, №12.

8. Тополова Е. Ложка дегтя в бочке меда, или о сплоченности // Интернет, Trainings.ru, 13.03.2002.

В сложные времени кризиса и неопределенности почему-то мы делаем ставку на сотрудников «золотой середины». При этом, дискуссия о том, нужны ли бизнесу ключевые, незаменимые и талантливые сотрудники, не утихает. Одни говорят, что бизнес должен стремиться к тому, чтобы незаменимых не было, потому что талантливыми сотрудниками трудно управлять: они дорого стоят, требуют к себе особого отношения, «ломают» признанные стереотипы и практически в любой момент способны уйти в другую компанию или начать собственный бизнес. Если в компании четко выстроены бизнес-процессы и контролируются информация и ресурсы, то снижение продуктивности или уход талантливого сотрудника не будет угрожать общей эффективности подразделения и компании в целом.

Другие отстаивают позицию, что талантливый сотрудник интересен и выгоден для компании. Там, где обычный специалист получит средние результаты, талантливый добьется выдающихся успехов. И еще важный аргумент: талантливый не мотивирован деньгами, он мотивирован содержательным интересом к работе и, следовательно, его можно максимально «отжать» в инновационном проекте, получив колоссальную прибыль для компании.

Давайте разберемся: кто прав?

Есть виды бизнеса, в которых незаменимые сотрудники не нужны. Это – телефонные продажи в Call-центрах или сеть магазинов недорогой одежды по типу Сток-центров. Перечень конкретных задач для телефонистов и продавцов-консультантов невелик. В первом случае нужно получить звонок, обработать его и переслать в соответствующее подразделение компании. Во втором – привлечь внимание покупателя, проконсультировать его и оформить покупку. После приема новых сотрудников обучение проводится в течение одной-двух недель, после чего новая сотрудница (или сотрудник) начинают работать.

На такие позиции обычно принимают молодых людей, нередко из провинции, приезжающих в крупный город для заработка и карьеры. Часто молодые люди одновременно работают и учатся. Текучесть персонала в таких компаниях довольно высока: от 35% до 60%. Причинами текучести выступают: стремление больше зарабатывать, чтобы обеспечить себе проживание в городе, отсутствие реальной перспективы роста, быстрое эмоциональное выгорание и усталость. Кроме того, в возрасте 18—25 лет молодой человек ищет себя, легко увольняется и также легко находит новое место работы. Такое кадровое «сито» на линейных позициях присутствует во многих компаниях, где активно принимают и в течение года также активно увольняют.

Есть и другие виды бизнеса, построенные исключительно на компетентности незаменимых сотрудников. Это те бизнесы, эффективность которых связана с высоким профессионализмом персонала, опытом и известностью ведущих сотрудников.

Например, это проектные мастерские, в которых трудятся архитекторы и инженерно-технический персонал. К бизнесу, построенному на энергии незаменимых, относится также консалтинг. Продажа семинара или обучающего цикла будет успешной, если автором оригинальной программы выступает известный преподаватель.

Бывает, что консалтинговая компания стремится сформировать корпоративный стандарт с целью захвата лидирующих позиций на рынке. Такая стратегия может реализоваться в переходе компании к региональной политике, при которой столичная консалтинговая компания организует семинары и обучающие циклы целенаправленно и преимущественно в регионах.

Действительно, несколько известных тренеров не смогут охватить всю Россию. Работать по три- четыре командировки в месяц с авиаперелетами физически довольно трудно. В этом случае компания вынуждена принимать новых преподавателей, имеющих недостаточно опыта и известности.

Вынужденная стратегия перехода к стандарту и уход от индивидуальности консультанта и тренера в консалтинге – непростая стратегическая задача, т.к. консалтинг как бизнес строится, в первую очередь, на энергии незаменимых.

На именах незаменимых построен издательский бизнес. Книги неизвестного автора будут покупать вяло, и издательство может иметь убытки, а книги «раскрученного» писателя или консультанта идут нарасхват, принося прибыль издательству и добавляя популярности к имени автора.

Я не буду перечислять имена известных писателей и консультантов, которые активно востребованы и широко публикуются. Но всякий раз, когда в Издательстве обсуждаются условия сдачи рукописи, организуются дипломатичные переговоры, в которых обе стороны стараются учитывать взаимные интересы: Издательство, которое вкладывает финансовые ресурсы в издание и распространение книги, и автор, вкладывающий в рукопись свой интеллектуальный капитал и жизненное время.

Издательство обязательно учитывает незаменимость своего автора. Однажды мой издатель сказал так: « Книги по этой теме сейчас все хотят писать. Вопрос в том, какой автор будет писать книгу по этой теме!»

Стратегический интеллект незаменимого сотрудника в условиях турбулентных изменений и кризиса

Трудно найти замену сотруднику, обладающему стратегическим интеллектом и работающему над видением развития компании. Он является Мозговым Центром компании, направляющим путь ее движения и развития. Это может быть основатель компании или управляющий, работающий по найму. Мозговым Центром компании может быть не только один сотрудник – стратег, это может быть группа единомышленников, двигающих компанию вперед.

Например, в тверской компании «Макон» каждую неделю собирается группа ключевых сотрудников топового уровня для Стратегических бесед. На таких встречах обсуждаются вопросы стратегического видения развития компании. Руководит Стратегическими беседами один из учредителей.