Наталья Самоукина - Управление персоналом в кризис

В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных «звезд». Люди рассуждают примерно так: «У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем „выматываться“ на работе?» К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может присутствовать такое отношение: «Что он так старается? Что ему, больше других надо?»

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень «слабые» работники, так и очень «сильные».

Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе «пресс» и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально «выучивать» социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности «подладиться» под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не «звезды».

В консолидированной команде, особенно после кризиса и достижений, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.

Пример. Руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и «выращивал». Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.

Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако, для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой «кабинет» единомышленников.

Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании – зрелые работники, например, после 45-ти. Молодежь поднимет «знамя» борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить «стариков». В свою очередь, «старики» выстраивать конкурентную «защиту».

Поэтому, нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако, при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно «заменить», например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно «заменить» годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще «заменить» опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой, уникальный и неповторимый?

Итак, высокая эффективность и «выживаемость» команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.

Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса – это развитие и продвижение компании на рынке.

И все же, высокая конфликтность и «конкурентные войны» никому не нужны. Что же делать?

Ответ состоит из двух частей.

Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.

Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально «разгружать» и «мирить» сотрудников.

Разберем последовательно каждую часть этого ответа.

При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.

Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.