Наталья Самоукина - Настольная книга менеджера по персоналу

Тут можно читать онлайн Наталья Самоукина - Настольная книга менеджера по персоналу - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Руководства. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Настольная книга менеджера по персоналу
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    неизвестно
  • Год:
    неизвестен
  • ISBN:
    9785449894991
  • Рейтинг:
    5/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 100
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Наталья Самоукина - Настольная книга менеджера по персоналу краткое содержание

Настольная книга менеджера по персоналу - описание и краткое содержание, автор Наталья Самоукина, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Настольная книга менеджера по персоналу содержит все вопросы по управлению человеческими ресурсами – по формированию продуктивной корпоративной культуры, созданию службы персонала, бюджетированию затрат на персонал, моделированию компетенций, организации найма кандидатов, адаптации новых сотрудников в компании, обучению и повышению лояльности персонала, мотивации и технологии Assessment Center, обратной связи с сотрудниками и управлению персоналом в условиях кризиса.

Настольная книга менеджера по персоналу - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Настольная книга менеджера по персоналу - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Наталья Самоукина
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Бизнес развивается, компания переходит на новый этап развития – этап стратегического, системного бизнеса. Приходят новые сотрудники – профессионалы. Они приносят опыт из других бизнесов с развитой корпоративной культурой, собеседование на этапе найма воспринимают как переговоры и задают вопросы по наличию в компании перспектив вертикального и горизонтального роста, планового обучения, системы объективных ключевых показателей (KPI), грейдинга, материальной и нематериальной мотивации, бонусов, социальных пакетов.

При переходе компании с тактического на стратегический этап развития, возникают задачи регламентации бизнеса, построения системы управления ресурсами компании, в том числе, и в первую очередь – человеческими ресурсами. Именно в этот период ставится задача организации Службы персонала как самостоятельного подразделения компании, поскольку задача высокотехнологичного управлении персоналом становится приоритетной для компании, и для ее решения требуются отдельные специалисты – «персональщики», имеющие знания и навыки работы в этой профессиональной области.

Риски, с которыми сталкивается компания, не имеющая Службы персонала, на этапе построения стратегического бизнеса, достаточно велики:

1. Перегруженность руководителей линейного уровня управления, выполняющих функции приема новых сотрудников, оценки персонала, обучения, мотивации, аттестации, построения карьеры и др., сугубо HR-вских функций.

2. Необходимость обучения руководителей компании новой профессии – HR-технологиям (дополнительные затраты времени и финансов).

3. Уход ключевых сотрудников компании по причине их низкой мотивированности.

4. Увольнения новых сотрудников, прием которых был проведен неправильно, и которые начали работать в компании в условиях отсутствия адаптационной программы.

5. Снижение лояльности персонала, высокая потенциальная текучесть сотрудников, угроза непрогнозируемого повышения реальной текучести персонала.

6. Неконструктивные коммуникации в компании, коммунальные взаимодействия, слухи, домыслы, искажения информационных потоков, что создает угрозу снижения популярности ведущих лидеров компании.

7. Потеря рабочего времени, увеличение доли поглотителей (опозданий, затяжных совещаний, отвлеченных разговоров, частых перекуров, «сидений» в Интернет-сайтах, далеких от бизнеса и т.п.).

8. Отсутствие обратной связи с персоналом, принятие управленческих решений по разработке системы мотивации и корпоративной культуры «сверху-вниз», без учета информации об общественном мнении сотрудников компании.

Кроме этапа развития компании, важным фактором, толкающим к принятию решения по организации Службы персонала, выступает фактор общей численности сотрудников компании.

На какую численность сотрудников необходимо ориентироваться при принятии решения об организации Службы персонала? В настоящее время часто говорят о нормативе численности HR-специалистов применительно к общей численности сотрудников компании. Так, можно услышать, что по аналогии с нормативом, принятым в советское время (один кадровик на 200 человек), один специалист по персоналу должен быть на 200 сотрудников.

Скорее всего, что это неправильное мнение. Приведу аргумент: кадровик, занимающийся кадровой документацией по оформлению приема, продвижения, приказов по карьерному росту и увольнения сотрудников, не может быть приравнен по функционалу к специалисту по персоналу. Последний имеет в своем арсенале принципиально иные задачи. Прежде всего, это задачи по оценке, отбору и подбору, адаптации, обучению, наставничеству, аттестации, мотивации, мониторингу лояльности, консолидации, построению и поддержанию корпоративной культуры, внутренним коммуникациям, развитию персонала, правильному увольнению сотрудников. Из перечня задач кадровика и специалиста по персоналу видно, что это – разные специалисты.

Чтобы ответить на вопрос, в компании с какой численностью сотрудников необходимо создавать Службу персонала, нужно иметь концепцию типологии компаний на основе критерия численности. Такой единой концепции пока не существует. Есть различные мнения, например, консалтинговая компания Grant Thornton обозначает общим термином «небольшие компании» организации и фирмы, имеющие персонал численностью от 25 до 250 человек, соответственно, компании с численностью больше 250 сотрудников, называются «большими».

Тем не менее, имеет смысл предложить разделение компаний на три группы в зависимости от численности их сотрудников: малыекомпании, имеющие численность сотрудников до 40 человек; средниекомпании, имеющие численность сотрудников от 41 до 250 сотрудников; крупныекомпании, имеющие численность, начиная от 251 человек и более.

Разделение компаний на группы в зависимости от численности их работников связано с тем, что в малых компаниях система управления строится особым образом.

Например, в небольшом магазине, собственниками которого является семья, и имеющем численность персонала до 20 человек, функции управления, снабжения, мерчендайзинга, продаж и логистики могут выполнять все сотрудники попеременно, вне зависимости от их статуса. В малых компаниях координация усилий всех участников бизнеса строится на основе взаимозаменяемости и взаимовыручки.

В средних и крупных компаниях строится четкая система управления и регламентации. Выделяются отдельные направления работы, которые фиксируются за конкретными отделами (департаментами, управлениями), строго определены все «этажи» власти и подчинения между сотрудниками.

В средних и крупных компаниях система управления регламентирована, каждый отдел выполняет свои обязанности, за каждым сотрудником закреплен определенный функционал или список должностных обязанностей. Это могут быть такие отделы, как Отдел управления, Отдел маркетинга и рекламы, Отдел снабжения, Производственный отдел, Отдел продаж, Транспортный отдел, Склад.

Именно в средних и крупных компаниях возникает проблема профессиональной компетентности сотрудников, а, следовательно, профессиональные и личностные требования к приему специалистов, их адаптации, обучению, оценке, развитию и т. п. Таким образом, Служба персонала должна быть организована в компании, имеющей среднюю численность более 40 человек. Правда, как показывает практический российский опыт, реально говорить о необходимости создания Службы персонала в компании, имеющей численность от 50—70 и более человек.

Позиция директора и менеджера по персоналу в системе управления

Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Наталья Самоукина читать все книги автора по порядку

Наталья Самоукина - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Настольная книга менеджера по персоналу отзывы


Отзывы читателей о книге Настольная книга менеджера по персоналу, автор: Наталья Самоукина. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x