Наталья Самоукина - Настольная книга менеджера по персоналу

В настоящий период условиях нестабильной ситуации и кризиса многие компании сокращают расходына персонал. На первых этапах это – сокращение вакансий и отказ от приема новых сотрудников. Дальнейшие решения по сокращению расходов на персонал касаются сокращения компенсационного пакета, командировочных расходов, оплаты корпоративных обедов и кофе-брейков, праздничных вечеринок и организации совместного отдыха. Особенно болезненно люди воспринимают сокращение рабочего времени (рабочего часа или рабочего дня), ожидая, что после этого начнется сокращение персонала.

В условиях нестабильности начинают процветать слухи и домыслы, особенно в тех случаях, когда в компании отсутствует информационная прозрачность. Если нет четких ориентиров на ближайшее будущее, информационный вакуум заполняется тревожными предположениями и страхами.

В одной компании Административный директор выпустил из поля внимания закупку кофе, что обычно делалось за счет компании для организации кофе-брейков сотрудников. В течение недели в офисе не было кофе, и наиболее активные сотрудники организовали «поход к руководству» с целью прояснения, кого из них будут увольнять в скором времени. На самом деле, руководство компании в кризисный период приняло решение во что бы то ни стало сохранить людей, и увольнять никого не собиралось. Однако никто не придал значения необходимости проинформировать коллектив о принятом решении. В связи с эти незначительная оплошность Административного директора оказалась тревожной для сотрудников.

В условиях нестабильности и кризиса особая роль в подробных разъяснениях решений руководства принадлежит Директору по персоналу и сотрудникам Службы персонала. В этих случаях имеет значение не только то, что говорят персональщики, но то, как они говорят. Сформулируем несколько рекомендаций по тому, как технологически строить в этом направлении свою работу с персоналом.

Сначала несколько мыслей о важности самопрезентации в общении с людьми:

1. Держаться следует уверенно и спокойно. В условиях нестабильности люди стараются почувствовать состояние говорящего и обращают внимание не столько на слова, сколько на манеру поведения должностного лица, обладающего полномочиями разъяснительной работы.

2. В общении с сотрудниками следует поддерживать контакт – зрительный и эмоциональный, демонстрировать позитивное отношение и принятие.

3. В период сложных решений желательно говорить с позиций «мы», показывая людям, что все, как сотрудники, так и руководство, находятся в кризисной ситуации и вынуждены принять ряд непопулярных мер.

4. Необходимо самому полностью верить в то, что подлежит разъяснению и обсуждению. Директор по персоналу должен понимать необходимость решений руководства и найти для себя и сотрудников аргументы, на основании которых эти решения являются необходимыми и единственно верными.

5. В числе таких аргументов можно перечислить: стабильность бизнеса и компании, сохранение возможного минимума рабочих мест, принятие непопулярных, но временных мер, от которых можно будет потом отказаться, когда экономика страны пойдет на подъем.

6. В общении с людьми большое значение имеет сила личности руководителя, поэтому по отношение к кризису Директору по персоналу необходимо выработать собственную конструктивную установку. В этом направлении можно говорить с людьми о том, что разумно принять кризис как испытание, рассматривая его как новые возможности роста и развития новых компетенций. Позитивная сторона кризиса проявляется и том, что в трудных обстоятельствах люди объединяются, оказывают друг другу помощь и поддержку. Главное, не допустить в коллективе паники, отчаяния и страха в нестабильный период, в котором оказалась мировая и российская экономика.

Бюджетирование – часть краткосрочного или долгосрочного планирования, представляет собой метод распределения финансовых ресурсов для достижения запланированных целей (62).

В качестве финансовых средств выступают собственные ресурсы компании, а также кредитные, бюджетные и средства инвестора.

В российском бизнесе реализуются следующие основные подходы к бюджетированию: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

При первом подходе процесс бюджетирования осуществляют руководители высшего звена управления. Сильная сторона такого подхода состоит в том, что при распределении денежных средств максимально учитываются стратегические цели и задачи компании. Кроме того, при принятии решения топ-менеджментом в компании не возникают конфликты и разногласия, линейные руководители и сотрудники подчиняются решениям «сверху».

Для эффективного бюджетирования «сверху-вниз» руководители высшего звена должны четко понимать специфику и нюансы бизнеса, а также обладать реалистичным подходом к планированию деятельности компании. Следует отметить, к сожалению, что в качестве недостатка можно назвать привычный для российского бизнеса подход планировать расходы на персонал по «остаточному» принципу. Как правило, основные финансовые средства направляются на прибылеобразующие подразделения – отделы производства и продаж, приносящие компании основные прибыли.

При подходе к бюджетированию «снизу-вверх», который часто применяется в больших компаниях, руководители структурных подразделений составляют собственные бюджеты, которые потом согласовываются, координируются и обобщаются на высшем этаже власти. Сильной стороной такого подхода, особенно в отношении Службы персонала является тот факт, что Директор по персоналу, как и другие руководители отделов и направлений, может составить подробный список конкретных статей расходов на персонал и указать обоснованный объем финансирования запланированных задач по персоналу.

И все же, если для планирования бюджета компании применять только второй подход, необходимо много сил и времени тратить на согласование всех финансовых вопросов между руководителями подразделений компании. В связи с этим, на практике чаще всего применяется комбинированный подход, когда топ-менеджеры собирают информацию снизу, и после согласования и координирования всех статей расходов, принимают решение по бюджетированию.

В ходе согласования, как все руководители отдельных направлений деятельности компании, Директор по персоналу должен запланировать расходы на Службу персонала и выполнение задач развития персонала. Особенно важно уметь отстаивать и обосновывать необходимость затрат на персонал по каждой конкретной задаче, о чем мы будем говорить ниже в данной главе.