Владимир Репин - Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio

На рис. 2 бизнес-процесс схематично представлен, как объект управления. Предложенная схема является универсальной и может применяться для процесса любого уровня сложности там, где это целесообразно.

Чтобы определить бизнес-процесс, необходимо установить его границы. Для этого нужно определить входы и выходы, а также условия начала и завершения процесса (события).

Для процессов больш о го масштаба (например, «Продажа» в крупной компании), определять стартовые и завершающие события можно весьма укрупненно, для содержательного анализа. Для процессов на нижнем уровне (т.н. операционных процессов), определение четких стартовых и завершающих событий является обязательным, в том числе для решения задачи автоматизации.

Замечу, что при создании графических диаграмм в нотации IDEF0, понятие «Событие» не используется, так как нотация IDEF0 не является нотаций типа Work Flow 1 1 Work Flow – поток работы. .

Рис. 2. Бизнес-процесс, как объект управления.

Входы и выходы – это информационные или материальные объекты: файлы с информацией, документы на бумажном носителе, материалы для производства и т. п. Требования к каждому входу/выходу должны быть четко определены (специфицированы) в документах и согласованы со всеми заинтересованными сторонами: с поставщиками и потребителями процесса, руководством вышестоящего уровня и, в некоторых случаях, с государством.

Кроме входов/выходов важно определить условия начала и завершения процесса. Процесс может «запускаться» в определенное время («по таймеру») или при получении управляющего сообщения (например, устного распоряжения руководителя). Наличие готовых (например, сложенных горкой) входов еще не означает, что процесс нужно запускать. Так же необходимо четко определить условия завершения процесса, т.е. в каких случаях можно считать, что процесс завершен. Например, документы переданы, товар упакован и помещен на место хранения, клиент подтвердил получение документа и т. п. Опять же, условия завершения не являются выходами процесса.

На рис. 2 показано, что бизнес-процесс выполняется по определенной «технологии». По сути, это продуманная система действий , выполнение которых приводит к получению результата с заданными, повторяющимися характеристиками. Для практического выполнения нужны ресурсы – люди, оборудование, информационные системы и проч. Они связаны между собой в том смысле, что отсутствие необходимого оборудования или людей повлечет за собой изменение технологии. Наоборот, цель изменения (оптимизации) бизнес-процесса может повлечь за собой изменения в требованиях к ресурсам.

Технология выполнения бизнес-процесса хранится, как минимум, в виде знаний и навыков в головах сотрудников, которые его выполняют. Как правило, знания о технологии выполнения процесса фиксируются в регламентах (положениях, инструкциях). Кроме того, требования к выполнению процесса могут быть «зашиты» в информационные системы, которые используются для автоматизации. Но как показывает практика, наличие автоматизации процессов не исключает необходимости создания системы регламентов, по которым выполняется работа. Сотрудники компании должны иметь к ним быстрый и легкий доступ, например, через внутренний web-портал.

Слева на рис. 2 показан график нагрузки на бизнес-процесс. Объекты («Входы»), которые нужно обрабатывать, поступают с определенной интенсивностью в течение определенного времени. Например, необходимо обрабатывать партию из 5 деталей каждые 2 минуты. В этом случае график нагрузки будет дискретным – с равномерным интервалом. Другой пример – суточный график количества посетителей для супермаркета, на котором будут видны периоды пиковой нагрузки.

Итак, нагрузка на бизнес-процесс – это количество объектов, поступающих на вход процесса, которое нужно обработать за единицу времени. Однако, возможности процесса ограничены, в первую очередь, по ресурсам. Используемая технология выполнения процесса и ресурсы (оборудование, люди) определяют производительность процесса – возможность преобразовывать определенное количество объектов за единицу времени. На рис. 2 снизу показан график производительности процесса. На нем видны ступеньки. Это может быть, например, из-за того, что вводилось/выводилось из эксплуатации оборудование, добавляли людей в рабочие смены и т. п.

Что будет с объектами, которые бизнес-процесс не в состоянии пропустить через себя из-за ограничений по производительности? Они встанут в очередь – см. соответствующий график на рис. 2.

Нагрузка на процесс и его текущая производительность определяют, сколько входящих объектов могут быть обработаны на единицу времени. На рис. 2 справа показан график выходов (результатов) процесса.

На рис. 2 показаны цели и показатели, а также владелец бизнес-процесса. Цели и показатели нужны для управления процессом. Производительность является одним из ключевых показателей. Кроме нее, важно измерять результативность (план/факт по полученным результатам), эффективность (отношение результата к затраченным на его получение ресурсам), показатели качества (например, уровень дефектов в выходах процесса).

Для организации, как системы ориентированной на достижение целей во внешней среде, важно не просто преобразовывать входы в выходы, а делать это эффективно, т.е. с прибылью для себя. Это означает, что крайне важно измерять и улучшать показатели эффективности процесса. Ответственным за это является владелец процесса:

Владелец бизнес-процесса – руководитель, который имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса, несет ответственность за достижение поставленных целей.

Владельцу подчиняются все выделенные ресурсы процесса. От используемого в компании метода распределения ресурсов зависит степень самостоятельности владельца процесса: от мониторинга процесса, до полноценного управления всеми ресурсами (вплоть до привлечения инвестиций).

Цели процесса и показатели, которые служат для измерения этих целей, владелец процесса сам себе определять не имеет права. Это должны делать руководители вышестоящего уровня, которые понимают роль этого процесса в общей системе работы организации и в состоянии правильно установить цели и выбрать показатели для измерения степени их достижения (на практике с этим часто бывают проблемы).

Для управления традиционной функционально-иерархической организацией человеку нужны иерархические архитектурные представления, в том числе представление выполняемой деятельности (бизнес-процессов). Это одна из видов моделей, на основе которых принимаются решения, например, могут использоваться: финансовая модель, модель здания, геофизическая модель и проч.