Екатерина Константинова - Инструменты работы модераторов. По результатам I слёта

Иногда эти технологические блоки работы выстраивались как последовательность, начиная с проблематизации, и на прохождение этого этапа (проблематизации) отводилось от двух с половиной до трёх полных дней. У осуществлённого процесса проблематизации есть свои характерологические особенности. Например, большая часть собравшихся замолкает, они перестают сотрясать воздух в привычном для нашей обыденной жизни стиле речевого поведения.

Иногда эти процессы развёртывались или выстраивались параллельно с небольшим нахлёстом друг на друга. Важно, что эти четыре шага или четыре параллельных ленточки разворачивания технологии ОДИ в той или иной пропорции сегодня существуют во многих ОДИ-образных формах.

Например, вчера вам Денис Коричин на треке «Схемы и модели в модерации» рассказывал про метод проектной работы в «Сколково», там присутствуют несколько из названных технологических этапов ОДИ. Как вы понимаете, далеко не все из этих процессов, и особенно технологии их запуска и осуществления, могут переноситься в другие форматы. Например, когда вы имеете дело с детьми в учебных играх, вы не можете применять стандартную модель проблематизации. Так же как Иисус не учил детей, точно так же проблематизировать там нечего, потому что у ребёнка нет позиции, которая могла бы подвергаться проблематизации.

Поэтому возникает масса вопросов о замене в тех или иных ситуациях этого функционального блока другими морфологическими решениями.

Есть вторая важная схема, которая описана в моей брошюре «К анализу топики организационно-деятельностной игры». Брошюра была написана в начале 1980-х, собственно, как рефлексия первых ОДИ и опубликована в 1986 году. Эта схема различает три уровня игры.

Один я называю обыгрываемой мыследеятельностью, второй – игровой мыследеятельностью и третий – внешней мыследеятельностью, из которой ставится целевая установка на проведение игры.

Начну с примера из той эпохи, когда у группы экспертов и реформаторов образования в России возникает задача перестройки системы школьного обучения. Из этой внешней мыследеятельности формируется заказ на проведение оргдеятельностной игры. Организатор оргдеятельностной игры придумывает следующее решение: игра строится по принципу аквариума, когда на площадке конкретные люди, которые в экспертном сообществе считаются носителями новых технологий обучения, ведут реальный урок. Обыгрывается урок в школе. А внешний контур – зрители аквариума – смотрят, как проходит урок, и играют в схематизицию педагогической работы, технологии обучения. В игровой МД коллектив участников ОДИ должен определить возможности использования этих подходов и методов для массовой практики обучения. Таким образом получается сложная матрёшка.

Например, в организационно-деятельностной игре подобной формы, которую мы разработали несколько лет тому назад с моим коллегой Денисом Ковалевичем, функцию обыгрываемой мыследеятельности выполняет технологическое предпринимательство. Игровая мыследеятельность устроена как создание шарикопрокатной индустрии. Кто играл, тот знает. А внешняя мыследеятельность связана с задачами диагностики и самодиагностики предпринимательских компетенций. Игра называется «Построй компанию, продай компанию».

Этот верхний уровень, который я назвал внешней или играющей МД, чрезвычайно сложен. Я провёл в своей жизни около трёхсот организационно-деятельностных игр, в порядка 30 из них участвовал с Георгием Петровичем. Например, когда мы запускали проект под названием «Создание государственной корпорации „Росатом“», я за 2005—2006 годы провёл 18 организационно-деятельностных игр с коллективом отрасли по совершенно разным темам.

Итак, самым сложным по затратам времени является переход от внешней мыследеятельности к разработке оргпроекта и программы игры. По времени этот этап занимает больше, чем её сценирование и, тем более, её проведение.

Иногда на такой переход уходят месяцы. Если вы сталкиваетесь с ситуацией (как в случае Росатома), когда я сам, будучи ответственным чиновником отрасли, являюсь заказчиком на игру и сам же являюсь её организатором, это требует, так сказать, некоей самоорганизации. Это проще, чем когда мы работаем с реальными стейкхолдерами, лицами, принимающими решение, которые хотят использовать технологию ОДИ для решения стоящих перед ними проблем. И опять же – чтоб вы понимали – в последние время я провожу очень мало игр, потому что моя стратегия заключается в том, чтобы отговорить заказчика от проведения ОДИ и объяснить, почему ему эта форма решения его проблем не нужна. Она является либо избыточной, либо разрушительной для него самого и его коллектива. Иногда я все-таки не преуспеваю в этой работе и приходится их проводить.

Вопрос 1: Почему игры в данном контексте являются разрушительными?

Потому что люди, которые проблематизированы и создали новое понимание ситуации, новое видение объектов управления и новые цели, перестают быть управляемы. Это хорошо, когда руководитель столь широк, что он может интегрировать в себя самодеятельность и активность своих бывших подчинённых. Таких руководителей очень мало. Есть ситуации, в которых это необходимо, но большинство людей, если они понимают эту развилку выбора, готовы скорее допустить крах своей организации и проекта, чем столкнуться с неуправляемостью.

Вопрос 2: Что является маркерами того, что игра нужна?

Готовность коллектива меняться, но только всерьёз. Потому что я не люблю разговоров про развитие и считаю, что в большинстве случаев это профанация, бла-бла-бла. Вас спрашивают: «Вы за развитие?». – «Ну да, мы за развитие». Так принято говорить.

Седьмой тезис. Вчера, прослушав около четырёх с половиной часов обсуждений на треке у Дениса Коричина про модераторов, я решил включить в презентацию кейс, который у нас произошёл в середине 1980-х годов. Он назывался «Восстановление полной структуры ОДИ».

Феноменальная часть заключалась в том, что я и мой партнёр Сергей Валентинович Попов приехали на игру к нашему коллеге, который играл несколько раз у Георгия Петровича, а потом сам стал проводить игры. Он называл их оргдеятельностными. Приехав к нему, мы в первый день обнаружили, что это не ОДИ. Со свойственной тогдашнему нашему возрасту энергией мы решили ликвидировать этот пробел, восстановить полную структуру ОДИ. Несмотря на сопротивление руководителя. Фактически он на третий день сложил с себя полномочия руководителя игры и нам пришлось её вести самим.