К Тернер - Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе

1Боэций (Аниций Манлий Северин, ок. 480—524 гг. н. э.) — христианский философ и римский государственный деятель.

2Аврелий Марк (121—180 гг. н. э.) — римский император с 161 г. из династии Антониной. Философ, представитель позднего стоицизма, автор философского сочинения «Наедине с собой».

по намеченному курсу, и, если на ее пути возникает препятствие, она не огорчается, а просто преодолевает его. Сила воды, упорство и гибкость — в ее цельности и единстве. Человек в состоянии внутреннего единства становится гибким и подвижным, как река 1.

Сейчас я расскажу вам одну историю, которая наглядно отображает состояние неуверенности. Это старинная индейская притча о двух птицах на дереве. Одна из них сидит на самой высокой ветке и спокойно наблюдает за тем, что происходит вокруг. Внизу другая птица беспокойно перепрыгивает с места на место и пробует различные плоды. Если плод оказывается сладким, она радуется и весело щебечет, если кислым — огорчается и впадает в уныние. Время от времени она поднимает взгляд наверх и поражается величию соплеменницы, сидящей на самой высокой ветке. Беспокойная птица хочет узнать, в чем секрет ее безмятежности, но вскоре замечает новый плод и забывает о своем желании.

И она снует вверх и вниз, из стороны в сторону, и через каждую минуту сладкий плод сменяется кислым, радость — досадой, улыбка — слезами разочарования. Птица ищет только вкусные плоды, но вскоре осознает, что за сладкими плодами всегда следуют горькие или кислые. Что бы онг ни делала, сладкое всегда сменяется кислым. В надежде она устремляет взгляд на самую высокую ветку, где сидит другая птица, но какая-то неодолимая сила вновь ув-

1Гибкость, или уступчивость (жан) — одна и. основных добродетелей человека с точки зрения философии даосизма. Лао-цзы говорил: «Твердое и крепкое — это то, что погибает, а нежное и слабое (гибкое) — это то, что начинает жить».

лекает ее в погоню за удовольствиями. Однажды ей попадается столько горьких плодов, что она не может вынести горечи. Наступает критический момент. Птица должна выбрать нечто совершенно иное, или она потеряет рассудок. В нерешительности она поднимается наверх. Она перепрыгивает с ветки на ветку и постепенно приближается к спокойной, величественной птице.

В какой-то момент происходит чудо. Птица видит, что ее царственная соплеменница, сидящая наверху — это она сама! Она была ею всегда, но не замечала этого. Ей казалось, что они — две разные птицы, но на деле выяснилось, что это иллюзия. Теперь она знает, что есть только одна птица и это она.

Все ее беспокойные метания были следствием гипнотического воздействия, но стоило ей увидеть, что величественная птица и она сама — одно и то же существо, как она поднялась над горем и радостью. Теперь она не ищет счастья вне себя. Ее собственное, подлинное «я» и есть счастье!

Сделайте вывод из этой истории, и пусть она станет вашей поддержкой и утешением. Каждый из нас стремится подняться наверх и вернуться к своему истинному «я». Наша подлинная сущность находится за пределами обусловленного мышления. И осознание этой истины — главное открытие в жизни человека.

Объединяющие принципы

Принципы, о которых мы говорим, универсальны и распространяются на самые разнообразные группы и объединения: от семьи и небольшой компании до крупной организации. Многие люди считают, что дом и работа — это разные сферы, которые предполагают различные ценности. Однако двойственные ценности создают хаос. Недоверие негативно сказывается не только на частной жизни человека, но и на его профессиональной деятельности. Дома оно приводит к ссорам и напряженности, на работе — к взаимным нападкам среди сотрудников корпоративного подразделения либо к интригам на уровне компании в целом. Подобные явления наблюдаются в том случае, если жизнь людей строится без учета и понимания универсальных принципов.

При отсутствии объединяющих принципов

Руководитель, который ориентируется на принципы, без страха предоставляет самостоятельность сотрудникам, осознающим значение этих законов. И ему уже не нужно постоянно отслеживать их деятельность, наблюдать, контролировать и корректировать. Принципы универсальны: когда они усваивают-

1Система, при которой подлинные цели компании не совпадают с заявленными. Программа, которая сообщается сотрудникам и потребителям, не отражает реальных целен, преследуемых руководством организации.

ся и переходят в привычку, они помогают нам в самых разнообразных ситуациях.

Сотрудники многих компаний и корпоративных подразделений получают одно и то же направление. Однако общность направления отнюдь не всегда совпадает с общностью фокуса, центра внимания. Чаще всего последнее отсутствует. Люди стараются укрепить свои позиции и считают, что путь к уверенности лежит через статус, должность, «двойную программу», нападки на коллег, захват влияния. При отсутствии доверия на межличностном уровне сплоченность сотрудников, осуществление общей корпоративной программы (миссии) и формирование коллективных ценностей совершенно недостижимы. Руководители нередко пытаются внедрить культуру самостоятельности, предоставлять своим сотрудникам свободу действий, но вскоре отказываются от подобной инициативы. Чаще всего такая практика длится не больше месяца. И всему «иной — недоверие, которое заставляет руководителей возобновлять контроль.

Разработка корпоративной программы требует активного участия сотрудников, то есть самостоятельности и инициативности. Сотрудники не поверят в программу, спущенную сверху, составленную советом директоров. Она будет висеть на стене в красивой рамке, возбуждая насмешки и недовольство людей.-

Подобный сценарий непривлекателен, и все же именно он принимается за основу во многих крупных организациях. Изменение ситуации возможно только с переходом на новое мышление. Безусловно, можно испробовать различные системы и стратегии, привлечь отличных руководителей среднего звена, но все эти меры окажутся неэффективными и преходящими, если мышление сотрудников останется прежним.

Если руководитель внушает доверие людям, если он приводит личную программу и ценности в соответствие с программой и ценностями организации, его пример оказывает мощное воздействие на подчиненных, а затем и на сотрудников других подразделений. Меняется мышление, и традиционное противопоставление начальников и подчиненных («они» и «мы») постепенно ослабевает. Люди осознают, что источник стабильности — не в «одном из них» или в «одном из нас», а в личной ответственности каждого человека за свои поступки и воздействие на окружающих людей.