Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Что ты можешь улучшить прямо сейчас? Единственное, что важно, — то у чем мы занимаемся прямо сейчас».

Я научился у Фрэнка тому, что неумолимая сила вашего настойчивого голоса не оставляет человеку, которого вы обучаете, иного выбора, кроме как сосредоточиться на том, чем он занимается прямо сейчас. Такое обучение очень тяжело, но оно окупается сторицей. Когда вы учите людей добиваться успеха в подобной манере, то у них нет иного выбора, кроме как погрузиться в работу с головой, потому что вы, как немногие другие в их жизни, требуете от них быть сильными. Вы напоминаете им, что нужно серьезно относиться к каждой мелкой детали. Вы помогаете им каждый день совершенствовать свои навыки. Сосредотачиваясь, они учатся сосредоточению. Они зарабатывают «черные пояса» во всем, чем занимаются. Возможно, даже после того, как они перестанут работать на вас, в их головах будет звучать ваш голос: «Единственное, что важно — это то, чем мы занимаемся прямо сейчас».

Очевидно, некоторые люди являются более талантливыми наставниками, чем другие. Но наставнической манере речи можно научиться. Стоит ли вам подражать наставнику, который когда-то учил вас? Да. Попробуйте. Это будет хорошим началом. Со временем вы разовьете свой собственный стиль.

Иногда менеджеры боятся, что если начнут говорить, как тренеры, то это покажется неискренним и надуманным. Один старший менеджер в компьютерной компании сформулировал это так: «Я не собираюсь ходить по офису, крича „Давай-давай!“ Я совсем не похож на тренера».

Но наставничество имеет очень мало общего с лозунгом «Давай-давай!». Это просто определенная техника. Если манера наставника наиграна, она не может быть эффективна. Она должна быть совершенно искренней. Иногда она настолько искренняя, что вы можете забыть, что занимаетесь наставничеством.

Именно это я и сказал тому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить его лучшие руководящие взаимодействия за время работы. Когда он начал их описывать, его лицо начало постепенно просветляться. Что бы вы думали? Его описания очень походили на наставничество: «Я действительно думал о человеке как об индивидуальности. Пытался понять, как он думает. Я изо всех сил старался сосредоточиться на работе, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел ясно дать понять, что мне о ситуации известно, а что — нет. Я задавал вопросы, но в основном в связи с конкретными шагами. Мы были в середине работы над проектом, так что я постарался убедиться, что точно описал ему, что он сделал правильно, а что нет. Затем мы разработали подробный план последующих действий, и я постоянно проверял, выполнены ли они, пока проект не был завершен».

Именно так ведет себя наставник:

• Настройтесь на человека, которого наставляете.

• Сфокусируйтесь на отдельных элементах его работы.

• Честно и подробно опишите работу подчиненного.

• Разработайте следующие конкретные шаги.

В нашей работе с менеджерами, мы довольно быстро поняли, что некоторые менеджеры — прекрасные учителя, но большинство оставляют желать лучшего. Но вне зависимости от этого очевидно, что именно в ходе обучения и происходит настоящее взаимодействие.

Плохо то, что большинство руководителей начинают заниматься обучением подчиненных только тогда, когда в их работе возникают повторяющиеся проблемы, такие как нарушение сроков выполнения заданий, низкое качество работы, ненадлежащее поведение в обращении с клиентами или коллегами по работе. И только когда становится ясно, что проблема не уйдет сама собой, менеджер решается вызвать подчиненного в свой кабинет и сказать: «У вас проблемы с работой, так что нам придется заняться вашим обучением, чтобы избавиться от них».

К этому времени, возможно, в отношениях уже присутствуют отрицательные эмоции. Менеджер может думать: «Почему, в конце концов, вы не можете нормально работать?», а подчиненный — «Что же вы раньше-то мне ничего не сказали?». Часто ситуация бывает уже в такой точке, что менеджеру остается только сказать: «Больше так не делайте». В результате менеджеру остается гадать, что же произойдет, когда проблема повторится. Помните: если проблема проявляется снова и снова, то это, скорее всего, значит, что сотрудник либо не знает, что предпринять, чтобы избежать ее, либо пристрастился к каким-то вредным привычкам, из-за которых она и возникает.

Если вы столкнулись с постоянно возникающей проблемой, начинать обучение сотрудников уже поздно. Обучать сотрудников нужно заранее, чтобы подготовить их к успешной работе. Например, если один из ваших подчиненных постоянно сдает работу позже срока, не дожидайтесь, пока он завалит очередной проект. Начните обучать его, как только установите срок сдачи. Помогите ему установить некие промежуточные этапы. На каждом из них помогайте составлять план действий, позволяющий уложиться в сроки. И общайтесь с ним почаще. Заранее обсудите выполнение каждого этапа. Если вы это сделаете, то в 99 % случаев подчиненный начнет сдавать работу вовремя.

Прекратите практику, когда вы начинаете учить сотрудников только после того, как появляются проблемы; обучайте их, когда работа идет хорошо или почти хорошо. Обучайте их на каждом этапе работы и помогите им развить хорошие привычки до того, как они успеют развить плохие.

Мне посчастливилось работать со многими руководителями в вооруженных силах США. Одна из самых поразительных вещей в армии — это ее способность научить большое количество молодых и сравнительно неопытных людей быть очень эффективными лидерами. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. Призывников в девять раз больше, чем офицеров, так что корпус морских пехотинцев сильно зависит от наличия лидеров среди призывников. В любой момент один из восьми пехотинцев может стать капралом, возглавляющим огневую команду из трех-четырех человек. Корпус морских пехотинцев постоянно превращает обычных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как им это удается?

Новых рекрутов агрессивно обучают с первого дня. Каждый день в течение всех тринадцати недель в учебном лагере новым морским пехотинцам четко объясняют, что и как делать; за их работой постоянно наблюдают, измеряют и документируют ее. Плохая работа не допускается, а даже самое малое поощрение можно заработать лишь тяжелым трудом. После учебного лагеря морских пехотинцев по-прежнему агрессивно, тщательно и продуманно обучают каждый день.

Когда дело доходит до подготовки новых лидеров из призывников, корпус морских пехотинцев подходит к делу до боли методично. Морских пехотинцев учат быть наставниками еще до того, как они становятся начальниками огневых команд. Их учат настраиваться на каждого отдельного пехотинца, постоянно оценивать его работу и предоставлять поэтапные инструкции по ее улучшению. Новый лидер огневой команды полностью берет ее под свою ответственность, точно знает, кто, что, где, почему, когда и как делает. Он формулирует ожидания; наблюдает, измеряет и документирует работу каждого пехотинца; справляется с появляющимися проблемами. В результате средний девятнадцатилетний лидер огневой команды морских пехотинцев — намного лучший менеджер, нежели большинство руководителей компаний с опытом работы, измеряющимся десятилетиями.