Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Помните: каждым сотрудником нужно управлять. Если вы не знаете, зачем управлять кем-то из сотрудников, лучше выясните это:

• Четко сформулируйте цели. Что вам нужно от этого человека?

• Подумайте, что может пойти не так, если вы не будете управлять этим человеком.

• Будьте внимательны: причины, по которым нужно управлять каждым человеком, меняются со временем.

Когда вы поймете, почему должны управлять каким-либо сотрудником, вы окажетесь на пути к пониманию того, о чем нужно с ним говорить.

Конечно же, вам необходимо говорить с каждым сотрудником о работе. Но на каких деталях стоит остановиться подробнее? Поговорить с этим подчиненным о глобальной стратегии или, напротив, о списке заданий на день? Рассмотреть стандартные процедуры для каждого задания или же обсудить творческие возможности решения? Тема вашего разговора с сотрудником должна, в конечном итоге, зависеть от того, что вы хотите от него в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, говорите с ним о списке заданий на каждый день. Если хотите, чтобы работал быстрее, — обсудите, сколько времени занимает каждое задание, и разберитесь, на что уходит так много времени. Если хотите, чтобы сотрудник уволился, — постоянно говорите ему, что он делает не так. Если хотите, чтобы не увольнялся, — спрашивайте, доволен ли он, что ему нужно, хочет ли он что-то, чего не получает. Если хотите, чтобы подчиненный поменял что-то в поведении, — подробно объясните ему, как вы хотите, чтобы он себя вел.

Какое-то время назад менеджер, работавший в аудиологической клинике, рассказал мне о секретаре приемной, назовем его Крис, у которого была просто безнадежная проблема с работой. Крис всегда вовремя открывал больницу по утрам, хорошо разговаривал по телефону и общался с пациентами в офисе. При этом он игнорировал почтовый ящик и не раскладывал почту по папкам, что также входило в его обязанности. В результате остальным офисным сотрудникам приходилось каждый день рыться в корреспонденции, чтобы найти письма, адресованные им, а остальные письма — в основном канцелярские бумаги, которые нужно было рассортировать по папкам, — кучами валялись на рабочем столе Криса. Менеджер сказал мне: «Я видел, как Крис совком собирает письма, упавшие со стола, а потом… снова бросает их в кучу на столе!»

Помимо всего прочего, когда пациенты звонили, чтобы спросить, готовы ли их слуховые аппараты, Крис всегда отвечал «да» или «нет», но его ответы не основывались на реальной информации о готовности слуховых аппаратов. «Если честно, я вообще не представляю, по какому принципу он отвечает „да“ или „нет“, — рассказывал мне менеджер Криса. — Мне кажется, он отвечает, лишь бы что-то сказать. Обычно он говорит „нет“, так что клиенты просто перезванивают позже. Но настоящие проблемы начинаются, когда он говорит „да“. Примерно в половине случаев он говорит правду — случайно так выходит. Но в другой половине случаев люди приходят, чтобы забрать свои слуховые аппараты, а они еще не готовы. Иногда клиентам приходится приезжать издалека, часто это пожилые люди. Они очень громко возмущаются. Я раз за разом разговаривал об этом с Крисом. Я говорю с ним об этом каждый раз, когда такое происходит. Но все повторяется снова и снова».

Менеджер хотел узнать: «Нужно ли мне говорить Крису: „Каждое утро распечатывай себе список заказанных слуховых аппаратов. Держи его при себе. Когда звонит пациент, чтобы узнать, готов ли слуховой аппарат, проверь список. Если он готов, отвечай „да“. Если нет — проверь дату доставки и попроси перезвонить в этот день“. Мне действительно нужно это все ему говорить?». Я ответил: когда вы не говорите Крису, что он должен делать, он делает все не так. Так что — да. Говорите ему, что делать. Если необходимо — говорите каждый день. Кроме того, скажите, что он должен раскладывать почту каждый день. Превратите большую кучу писем на его столе в проект. Дайте ему четкий срок выполнения. Разбейте проект на несколько небольших, если необходимо. Дайте ему точные инструкции. Если у вас есть время, разберите часть кучи вместе с ним, чтобы убедиться, что он знает, как правильно раскладывать канцелярские бумаги. Если он не знает, то с помощью этого проекта вы сможете обучить его.

Через несколько недель этот менеджер снова рассказал мне о Крисе: «Действительно, все, что я должен был сделать, — сказать ему! Какое-то время я напоминал ему об этом каждый день. Теперь же, когда я с утра подхожу к столу Криса, он, улыбаясь, машет мне списком заказов и говорит: „Не беспокойтесь, я не забуду про сегодняшнюю почту“. Удивительно!»

Задавайте себе вопрос: «О чем я должен сегодня говорить с каждым из сотрудников?»

• Говорите о работе.

• Сосредоточьтесь на том, что вы хотите от сотрудника в ближайшем будущем.

• Решите, собираетесь ли вы обсудить глобальную картину или мелкие детали.

• Некоторым сотрудникам стоит четко и подробно описать задачу — это может помочь им преодолеть границу между плохой и хорошей работой.

Как вы должны говорить о работе с каждым человеком? Некоторые сотрудники лучше всего реагируют, если вы задаете вопросы. Другие предпочитают, чтобы в основном говорили вы. Некоторым больше нравится, когда вы говорите ровным голосом, строго придерживаясь фактов: стиль аудитора. Другие лучше воспринимают вас, если вы говорите с чувством: стиль старшего брата. Одни откликаются лучше всего, если их забрасывать сложными наводящими вопросами: стиль адвоката на перекрестном допросе. Другие лучше всего — на взрывной энтузиазм: стиль капитана болельщиков. Третьи — на беспокойство, страх и неотложность: стиль Маленького Цыпленка, спасающего Мир.

Помните, что у всех людей к тому же разная мотивация. Некоторые подчиненные — энтузиасты, и вам нужно пользоваться этим энтузиазмом. Другим не хватает душевного подъема. Некоторые сотрудники ищут признания. Третьи работают, чтобы хватало денег на еду. Кто-то работает ради работы. Другие ради денег. Некоторые вкладывают в работу всю душу, и их жизнь становится работой. Другим необходимо постоянно напоминать, где они находятся, что должны делать и почему.

Манера вашего руководства — это частично вопрос тона и стиля. Конечно, вам не стоит стремиться применять стиль, который вам не свойственен. Но точно также не нужно искать тон и стиль, при котором сотрудник или вы сами комфортно себя чувствуете. Здесь главное — не комфорт. Ищите такой тон и стиль, который позволит лучше всего мотивировать сотрудника и недвусмысленно даст ему понять, чего вы хотите. В сущности, это вопрос ежедневного подбора лучших инструментов и методик для общения с каждым сотрудником. С некоторыми подчиненными общаться бывает труднее, чем с другими.