Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Сегодня не являются редкостью ситуации, когда руководителям приходится работать с сотрудниками, отделенными языковым барьером — менеджер и подчиненный буквально говорят на разных языках. Вот это — действительно трудная задача для общения. Какие инструменты и методики могут ее решить? Как вы собираетесь управлять человеком и удостовериться, что он точно понимает, что и как вы хотите, чтобы он сделал?

Один менеджер, занимающийся ландшафтным дизайном, сталкивается с этой проблемой каждый день. Он предлагает следующие методики: «В команде должен быть кто-то, кто говорит на обоих языках… вам нужен переводчик». Во-вторых, учите и учитесь. «Большинство ребят в команде говорят по-испански. С годами я немного научился испанскому, по крайней мере, выучил ключевые термины, а большинство ребят постепенно овладели некоторыми английскими словами». Можно, по крайней мере, создавать некий общий словарный запас, сочетающий в себе оба языка, с помощью которого можно будет объяснить, что и как делать. Этот менеджер рассказал: «Хотите — верьте, хотите — нет, но мы пользуемся еще и языком жестов. Я много показываю на пальцах. Иногда я что-то делаю, а потом прошу подчиненного повторить. Кроме того, я часто показываю большой палец — поднятый или опущенный».

Еще один способ — писать памятки и другие подобные документы на обоих языках. Таким образом менеджер может показать па какую-нибудь строку в таблице и точно знать, что и он сам, и подчиненный понимают, что имеется в виду. Это также помогает менеджеру и подчиненному выучить ключевые термины на языках друг друга и постепенно произносить понятия памятки устно.

Постоянно спрашивайте себя: «Как мне нужно говорить с этим человеком?»

• Думайте о том, что мотивирует этого человека.

• Определите, какой тон и стиль лучше всего работают.

• Большинство сотрудников лучше всего реагируют на устное общение, подкрепленное письменными документами.

• Выбирайте правильные инструменты и методики общения для каждого сотрудника.

Неважно, будь это ваш кабинет или любое другое очевидное место встречи, лучше всего выбрать наиболее подходящее из них и затем постоянно встречаться там. Именно это место станет сценой, на которой будут развиваться ваши менеджерские отношения с сотрудником. Выбирайте его с умом.

Если ваши подчиненные работают удаленно, в других офисах, то вам придется в основном положиться на тщательно разработанный протокол телефонных переговоров и электронных писем. Но если вы работаете в одном здании с сотрудником, лучшим местом для встреч, пожалуй, будет нейтральная территория. Один менеджер рассказал мне, что и он, и его подчиненные постоянно на ногах, и никакого очевидного места встречи у них нет, так что он водит подчиненных на лестничную площадку, чтобы быстро поговорить. Управляющие из ресторанов часто говорят мне, что для индивидуальных разговоров они приглашают сотрудников в заднюю комнату. Фабричные рабочие часто отходят от своих станков, чтобы хоть что-нибудь услышать. Солдаты собираются за каким-нибудь большим валуном. Мое любимое «место» для встреч — пешая прогулка (это могут засвидетельствовать все, кто встречался со мной!); просто не забудьте взять ручку и блокнот, чтобы вести на ходу записи.

Постоянно спрашивайте себя: «Где мне следует говорить с этим человеком?»

• Выберите место, подходящее и вам, и сотруднику.

• Попробуйте встречаться в этом месте каждую неделю.

• Общайтесь по телефону и электронной почте с сотрудниками, работающими удаленно.

Решая, в какой день и час встречаться с каждым сотрудником, вы часто оказываетесь ограничены своим расписанием.

Иногда время встречи однозначно определяется организацией работы. Например, если сотрудник работает не в ту же смену, что и вы, ему придется прийти на встречу чуть пораньше (или вам придется задержаться). Иногда лучшее время для встречи определяется настроением. Может быть, ваш сотрудник долго «раскачивается» по утрам (или, может быть, вы долго «раскачиваетесь» по утрам). В этом случае вы можете решить, что встречу лучше провести перед обедом, а не сразу после прихода на работу.

Иногда лучшее время для встречи определяется обсуждаемой проблемой. Скажем, сотрудник хронически опаздывает. Некоторые менеджеры пытаются справиться с этой проблемой, назначая встречи на раннее утро. А мне вот кажется, что если вы хотите помочь сотруднику приходить на работу вовремя, лучше всего встречаться с ним в конце дня, практически перед уходом. Следующим элементом в списке дел сотрудника будет приход на работу — и именно на это вы должны обратить внимание в конце беседы: «Хочу напомнить вам, что рабочий день начинается в восемь утра. Сколько вам нужно времени, чтобы добраться до работы? Двадцать минут? Хорошо. Сколько вам нужно времени, чтобы привести себя в порядок утром? Тридцать минут? Отлично. А во сколько вы встаете с утра? В 7:30? Ага, вот в чем проблема! Вам нужно просыпаться в семь утра! Вы хотите, чтобы я звонил вам с утра и будил вас?» После нескольких подобных разговоров в конце дня, обещаю вам, сотрудник, скорее всего, начнет приходить вовремя.

Один менеджер, работающий в фирме, производящей пиво, рассказал мне, что воспользовался этой методикой в общении с одной постоянно опаздывавшей сотрудницей. «Каждый раз, когда она опаздывала, она говорила мне, что опоздала на автобус… На этот раз я решил дождаться конца дня. Я спросил, на каком автобусе она обычно ездит. Она сказала, что автобус отправляется в 8:40. Я спросил, какие автобусы ходят раньше. Она сказала, что есть еще автобусы в 8:20 и 8:00. Я попросил ее постараться успеть на автобус в 8:00 или 8:20. Затем я целую неделю напоминал ей, когда она уходила: „Пожалуйста, постарайтесь завтра утром успеть на автобус в 8:00 или 8:20, хорошо?“ После этого она не опоздала ни разу».

Куда более сложным, чем определение подходящего времени для встречи, является вопрос, как часто следует встречаться с каждым сотрудником?

Во-первых, помните: большинству ваших подчиненных требуется намного чаще беседовать с вами о работе, чем вы могли бы представить, и намного чаще, чем они общаются с вами сейчас. Я всегда призываю руководителей заставлять себя встречаться с сотрудниками чаще, чем они считают необходимым, пока не получат точного представления о том, что делает этот человек — где, когда, почему и как. Со временем, возможно, вы сможете уменьшить количество встреч.

Во-вторых, большинству подчиненных требуется чаще встречаться с вами, если для них эта работа новая или они работают над новой задачей или проектом. Со временем частоту встреч можно уменьшать. При этом следует помнить, что продолжительность встреч — это постоянно меняющийся фактор. Вам снова придется начать встречаться с сотрудником чаще, если тот получит новую задачу, зону ответственности или проект; если он начнет работать медленнее, перестанет уделять внимание деталям или у него возникнут проблемы с поведением. После того, как дела пойдут на лад, можно снова начать встречаться реже.