Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Большинство прилежных сотрудников не нуждаются в ежедневных встречах. Если один из них начинает доминировать во время индивидуальных бесед с вами, самостоятельно формулируя список задач на неделю, описывая пошаговые планы, а затем предлагать вам докладные записки с кратким изложением встречи, то вам, возможно, следует ослабить давление и встречаться с ним реже.

Однако сотрудники, которые работают не так хорошо, нуждаются в более частых встречах — возможно, даже каждый день по приходу на работу. Я называю это подготовкой сотрудников к их задачам: «Хорошо, мистер Грин, ваш рабочий день составляет пять часов, так? Вот что я хочу, чтобы вы сделали: А, Б, В и Г. Хорошо? Давайте рассмотрим А… затем Б… и так далее. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?»

Этот разговор является подготовкой сотрудников к задачам и должен длиться от пяти до пятнадцати минут. Если у вас есть подчиненные, которые нуждаются в значительной подготовке и руководстве, старайтесь наставлять их каждый раз, когда они появляются на работе. Вы увидите, что их производительность будет улучшаться на глазах.

Для некоторых сотрудников даже этого недостаточно. Особо плохо работающие сотрудники могут нуждаться в наставлениях по два-три раза в день, в противном случае они начинают работать медленнее и теряют сосредоточенность. В какой момент вам следует остановиться и сказать «Довольно»? Вывод, что вы тратите неоправданно много времени на сотрудника, — трудное управленческое решение. Следует понять, действительно ли этот сотрудник намного менее способный, умелый и мотивированный, чем другие, которых вы можете нанять вместо него. Иногда может сложиться ситуация, когда условия работы и рынка рабочей силы таковы, что единственным способом добиться производительности на данном рабочем месте является интенсивное наставничество — два, три, четыре раза в день. Но иногда ответ бывает совершено ясен: «Ни в коем случае! Я плачу этому человеку слишком много, и эта должность предполагает такой уровень квалификации, что руководитель не должен тратить время на обучение сотрудника».

Постоянно спрашивайте себя: «Когда я должен руководить этим человеком?»

Какие дни и часы лучше всего для этого подходят?

• Иногда время определяется организацией работы.

• Лучшее время для встречи может зависеть от динамики настроения — вашего и сотрудника.

• Лучшее время может определяться обсуждаемыми вопросами.

Как часто?

• Большинству людей требуется общаться с вами гораздо чаще, чем вы могли бы предположить.

• Большинству требуется больше общаться, если они работают над чем-то новым.

• Заставляйте себя в первое время работы с сотрудником встречаться чаще, чем считаете необходимым.

• Со временем вы, скорее всего, начнете беседовать реже.

Стоит ли оно того? Подведите свой собственный счет.

Попытайтесь нарисовать себе картину, которую я называю «пейзажем руководителя». Напишите в строчку следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?» В первой колонке, под словом «Кто?», перечислите всех своих подчиненных и напишите то, что вы знаете о них или думаете, что знаете. Затем напишите заметки о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Если вы сумеете поместить всю информацию на одной странице, то перед вами сразу развернется полный пейзаж работы. Эта страница отражает поле вашей деятельности как руководителя. Помните: обстоятельства меняются. Люди меняются. Это значит, что вам постоянно придется задавать себе эти вопросы и регулярно пересматривать свой пейзаж.

Ваша цель как менеджера — помогать каждому человеку расти и развиваться. Вы должны стремиться к тому, чтобы ответы на эти вопросы менялись. Кто? Вы хотите, чтобы этот человек стал хорошим работником, специалистом в своем деле. Почему? Вам нужно, чтобы он повысил свою квалификацию настолько, что мог бы мыслить в терминах стратегии, видеть глобальную картину бизнеса и у него возникали бы новые полезные идеи. Тогда вы могли бы предложить ему новые более широкие обязанности, которые бы удовлетворяли его амбиции, и ему бы не приходили в голову мысли о поиске другой работы. Что? Вы хотите, чтобы этот человек стал настолько хорош в своей области, что был бы в состоянии работать в соответствии с собственноручно разработанным планом, а на ваших встречах вы бы обсуждали прогресс в его работе, способы, которыми он может принести компании еще большую пользу и заработать больше денег. Как? Вы хотите, чтобы этот человек достиг такой компетенции, что вы могли бы просто сидеть и слушать его. Где? Может быть, он станет настолько успешным, что получит свой собственный кабинет, где вы и будете встречаться. Когда? Вы хотите, чтобы этот человек так хорошо управлял собой, чтобы вам нужно было беседовать максимум раз в неделю, убеждаясь, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете.

Никогда не прекращайте задавать себе эти вопросы и отвечать на них.

Вы только что вернулись с ежегодной конференции руководителей вашей компании, где основной темой была ответственность. Высшие руководители и приглашенные эксперты произнесли немало речей: «Каждый из вас несет ответственность за свои действия!» — сказал один. «Требуйте друг от друга ответственности!» — призывал другой. И так далее. Вы приехали с конференции с новой кофейной кружкой, на которой написано «Ответственность», и обнаружили в почтовом ящике электронное письмо от начальника, в котором он напоминает, что «ваша задача — сделать так, чтобы ваши подчиненные несли ответственность за свои действия».

Ответственность — новый лозунг практически во всех областях бизнеса. Но что он на самом деле означает?

Ответственность означает необходимость отвечать за свои действия. Идея довольно привлекательна: если сотрудник точно знает, что ему придется объяснять кому-либо свои действия, и от этого зависят наказания и поощрения, то считается, что он будет стараться вести себя «лучше». Когда лидеры компаний, как мантру, повторяют лозунг «Ответственность», на самом деле они пытаются донести до подчиненных следующее: «Действуйте с пониманием, что вам придется объяснять свои действия, и что у этих действий есть последствия».

Чтобы люди начали действовать ответственно, недостаточно просто повторять лозунг в офисе и рассчитывать, что люди его поймут.

Во-первых, ответственность работает как инструмент руководства только в том случае, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать. Если вы скажете сотруднику, что он несет ответственность за свои действия после того, как эти действия уже совершены, это не изменит его поведения. Точно так же, если вы накажете подчиненного за плохую работу, не сказав ему заранее, что от его действий зависят наказания и поощрения, — это тоже не изменит его поведения.