Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Менеджеры каждый день рассказывают мне о конфронтациях с подчиненными, которые, когда с них начинают спрашивать по всей строгости, в ответ протестуют: «Но я думал, что мы друзья!». Я тогда советую им сказать примерно следующее: «Эй, за следующую неделю мы тебе не заплатим, но я хотел бы спросить, не хочешь ли ты все равно прийти на работу и хорошо потрудиться, чтобы не подвести меня… мы ведь такие хорошие друзья?» Как вы думаете, что скажет подчиненный? «Эй, приятель, без обид, но это же работа…» А вы отвечайте: «Вот именно! Без обид, но я — твой начальник. Дружба дружбой, а служба службой».

Часто люди становятся друзьями, когда начинают работать вместе. Иногда они дружат уже до этого. В любом случае вам может быть довольно трудно разделить роли начальника и друга. Но вам все равно придется это сделать.

Во первых, решите, что для вас важнее. Если важнее дружба, возможно, вам не стоит быть начальником. Примите для себя тот факт, что ваша начальственная должность может помешать или даже навредить вашей дружбе. Может быть, вы решите, что не хотите рисковать дружбой и вообще не можете работать с этим товарищем. Или, может быть, решите, что, не желая рисковать дружбой, не станете его начальником. Но кто-то должен быть начальником. Будет очень иронично, если вы откажетесь от повышения, а в результате именно этот друг окажется вашим начальником, а не наоборот?

Во-вторых, защитите дружбу, установив четкие правила, разделяющие две ваших роли. Одна женщина, работавшая управляющим ресторана, рассказала о своей хорошей подруге с большим опытом работы, которая хотела работать в ее ресторане. Она наняла подругу, но четко сформулировала правила: «Наша дружба очень важна для меня. Моя работа для меня тоже очень важна, и здесь я начальник. Когда мы здесь работаем, я должна быть начальником. Когда мы не на работе, то постараемся об этом забыть».

В-третьих, просто будьте хорошим начальником. Убедитесь, что на работе все идет хорошо. Сведите к минимуму количество проблем, и вы сведете к минимуму потенциальные конфликты в личных отношениях.

В-четвертых, признайте и примите тот факт, что работа, общая для вас и друга, постепенно станет превращаться в территорию вашей дружбы. Это нормально. Если вам повезет, то вы оба посчитаете вашу работу интересной и важной. Если вы подружились именно на работе, то именно она вас, собственно, вместе и свела. Если же вы дружили до того, как стали работать вместе, то ваша дружба изменится. На работе вы можете поддерживать свой контакт и строить дружбу вокруг работы. В нерабочее время, если только вы не установите жесткого правила вообще не говорить о работе, вы наверняка будете часто обсуждать работу.

Как бы вы ни старались отделить работу от дружбы, а дружбу от работы, границы всегда будут довольно размытыми. Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, — это уважать вашу дружбу, будучи хорошим начальником для своего друга, который в свою очередь в знак уважения к вашей дружбе позволит вам это делать.

Если вас назначили, скажем, лидером краткосрочного проекта, вы просто обязаны на время работы этого проекта взять на себя бразды правления. Попросите своего начальника собрать всю команду и точно объяснить, кто и какую роль будет играть. Если вас хотят сделать лидером, это должно быть ясно сказано всей команде.

В других случаях менеджеры рассказывали мне, что они работают с коллегами-менеджерами, а не с работниками, которые им подчиняются. Бывает, что менеджер зависит от других менеджеров в параллельных организациях (в матричной структуре). Или менеджеру приходится управлять партнерами из других отраслей, чтобы закончить проект (например, как плотнику, которому приходится работать с сантехником и электриком, без которых работу завершить не получится, но не подчиненных плотнику напрямую). В некоторых случаях менеджер вынужден управлять покупателем или клиентом.

Во всех этих случаях у вас нет непосредственной власти. Так что же вам делать? Единственный вариант — воспользоваться своим влиянием, чтобы заставить вести себя ответственно. Каковы потенциальные источники влияния?

Во первых, пользуйтесь межличностным влиянием, то есть совокупным «весом» ваших отношений с человеком, которым вы управляете. У вас когда-либо возникало чувство взаимного доверия и симпатии? Возникнет ли оно в будущем?

Во-вторых, влияйте на людей с помощью убедительных аргументов. Одна женщина-менеджер в крупной фирме по финансовым услугам рассказала, что ей приходится каждый день зависеть от людей, формально вообще ей не подчиненных. Так что она подчиняет их своей строгой логике: «Я никогда ничего не прошу, не обосновав необходимости этого. Я всегда говорю: „Вот по этой причине вы должны сделать это для меня. Вот по этой причине это будет хорошо для вас, вашей команды и вашей компании. Вот поэтому вы должны в первую очередь выполнить мою просьбу. Вот поэтому ничего больше не должно вам мешать“. Я знаю, что иногда это звучит назойливо, но это работает именно потому, что моя логика убеждает их в целесообразности того, о чем я их прошу».

В-третьих, пользуйтесь договорным влиянием. Если вы достигнете с кем-то соглашения, то вы вправе ожидать, что соглашение должно быть выполнено. Особенно это верно для обоюдных взаимных обещаний. Если даже вы добьетесь одностороннего обещания от другого человека, то, если оно достаточно специфично, ему придется постараться и выполнить его. Полагались ли вы друг на друга раньше? Будете ли полагаться друг на друга в будущем?

В-четвертых, спросите себя: даже если у вас нет достаточной власти, можете ли вы обеспечить определенные последствия? Контролируете ли какие-либо способы поощрения или наказания?

На первый взгляд это затруднение кажется странным. Если у вас нет знаний и опыта, а подчиненный знает работу намного лучше, чем вы, тогда как вы вообще стали его начальником?

Есть несколько распространенных сценариев. Иногда такое случается, когда в компаниях четко разделены техническая и управленческая карьеры. Сотрудники, развивающиеся по управленческому пути, все дальше уходят от своей технической специальности, и их знания устаревают. В некоторых случаях под началом менеджера оказывается человек, чья должность лишь косвенно относится к остальной команде, например «компьютерщик» или бухгалтер. В других случаях менеджер может возглавлять многофункциональную команду, каждый сотрудник которой является экспертом в своей области: это могут быть специалист по программному обеспечению, специалист по оборудованию, инженер, финансист и маркетолог. Как один менеджер может разбираться во всех этих областях? Но, возможно, самый распространенный сценарий — это случай, когда менеджер делегирует определенную часть полномочий подчиненному, например работу с определенным клиентом или внутренний процесс или ресурс, и подчиненный становится главным экспертом команды по этому вопросу.